Конфликт в организации.Типы и виды

Конфликт  {от лат. conflictus — столкновение} — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко  ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное  позитивное значение, которое часто  не берут в расчет.

Реалистические  конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические  конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Критерии конфликта:

В конфликте нет виноватых  и правых, каждый хочет достичь  своих целей. Конфликт — такой  вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: “В конфликте виноват не я, а другой человек”, “Я прав, а другой — не прав, он плохой”, и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы доказать: “Я прав!”. Так происходит расширение конфликта.

возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу

 

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью  и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью  соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это  один из самых распространенных типов  конфликта. В организациях он проявляется  по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу."

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации  можно выделить следующие типы межличностных  конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем  и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.

Конфликт между личностью  и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы  поведения, общения. Каждый член такой  группы должен их соблюдать. Отступление  от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Возможными субъектами конфликта  в организации являются:

• администрация организации;
• средний управленческий персонал;
• низший управленческий персонал;
• основные специалисты (в штате);
• вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);
• технический персонал;
• структурные подразделения;
• неформальные группы сотрудников.

В общем виде в возникновении  конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную . Oбъективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации…                                
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы  роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для  него тягостным и бесконечным. В  таких условиях вероятность конфликта  наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или  холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам  подчиненных, публичный «разнос» и  т.п.

Психологический феномен. Это  постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные  причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются  личностью и действиями, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать  свои симпатии и антипатии

 

Конфликты возникают по разным причинам.

 

1. Информационные (ИНФОРМ)

И - Искажения (слухи).

Н - Невольная дезинформация.

Ф - Факты (неполные, неточные, посторонние, умышленное сокрытие).

О - Обнародование (нежелательное).

Р - Репрезентативность (ненадежность экспертов, свидетелей, отсутствие кредита  доверия к информации).

М - Многозначность смыслов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы отношений (БОСС):

Б - Баланс силы в отношениях (нарушение баланса сил в отношениях).

О - Ожидания сторон (несоответствие ожиданиям сторон).

С - Совместимость (нарушение  совместимости в отношениях).

С - Стоимость вклада в  отношения (Кто сколько вкладывает в создание отношений).

 

А - Агрессивно.

Б - Безответственно.

В - Властно.

Г - Глухое.

Д - Демонстративное.

Э - Эгоистично.

1. Дайте партнеру “выпустить пар”., Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение
2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции
3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него.
4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: “Вы меня обманываете”, лучше звучит:“Я чувствую себя обманутым”
5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится решать.
6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него
7. В любом случае дайте партнеру “сохранить свое лицо”. Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию
8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий. Кажется, что все понятно, и все же: “Правильно ли я вас понял?”, “Вы хотели сказать...?” Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку.
9. Держитесь как на острие ножа в позиции “на равных”. Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого.
10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
11. Ничего не надо доказывать.В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой.
12. Замолчите первым.Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытаитесь сделать единственное — замолчите. Не от “противника” требуйте: “Замолчи!... Прекрати!”, а от себя!
13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: “Ну вот, полез в бутылку! ... А чего ты нервничаешь, чего злишься?...
14. Уходя, не хлопайте дверью. Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы.
15. Говори, когда партнер остыл. Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера.

Мы постоянно оказываемся  в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной  стороны, он вовлечен в дисфункциональные  конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации  фактор неопределенности.  Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре.  Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

В западной литературе часто называется основной закон  любого учреждения: сотрудник должен непосредственно подчиняться только  стоящему  на ступень выше и непосредственно  руководить только стоящим на ступень  ниже.

Какие действия должен предпринять  руководитель, если конфликт в организации  очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной  причины столкновения. Причина может  быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для  достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы  интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном  компьютере одновременно двум подразделениям.

Антикризисное управление конфликтами В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии: предупреждение конфликтов; разрешение конфликтов. Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Проявление гнева  и угроз. Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.