Конфликтные ситуации и пути их преодоления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

рис. 1. Способы управления конфликтами

 

Рассмотрю их более подробно, на основе полученного опыта:

1) Стиль конкуренции или соперничества – этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

1 – вы обладаете  достаточной властью и авторитетом,  и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

2 – чувствуете, что  у вас нет иного выбора и  вам нечего терять;

3 – должны принять  непопулярное решение и у вас  достаточно полномочий для выбора  этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Многие считают  данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например в разрешении конфликтов между руководителем и подчиненными.

2) Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.

Принять такую  стратегию оппонента вынуждают  разные мотивы:

• осознание своей неправоты;
• необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом;
• сильная зависимость от него;
• незначительность проблемы.

Кроме того, к  такому выходу из конфликта приводит:

• значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;
• угроза еще более серьезных негативных последствий;
• отсутствие шансов на другой исход;
• давление третьей стороны.

В некоторых ситуациях  с помощью уступки реализуется  принцип "Три Д": «Дай Дорогу Дураку». В гостинице этот стиль применим в конфликтах возникающих между  сотрудниками гостиницы, руководителем и персоналом, гостями гостиницы и персоналом, администрацией гостиницы и сотрудниками

3) Стиль компромисса – суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

 Компромисс  состоит в желании оппонентов  завершить конфликт частичными  уступками. Он характеризуется:

• отказом от части ранее выдвигавшихся требований;
• готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;
• готовностью простить.

Компромисс  эффективен в случаях:

• понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;
• наличия взаимоисключающих интересов;
• удовлетворения временным решением;
• угрозы потерять все.

Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия  разрешения конфликтов, на месте моей работы с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между гостями и сотрудниками, так и между руководством и сотрудниками

4) Стиль уклонения – реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Уход от решения  проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще.

5) Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Сотрудничество  предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

• сильной взаимозависимости оппонентов;
• склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;
• важности решения для обеих сторон;
• непредубежденности участников.

В большинстве своем  я видела применение этой стратегии  в решении конфликтов между сотрудниками и руководством, руководством и поставщиками, гостями и персоналом и просто между сотрудниками.

Приведенные ниже сведения помогают наиболее четко различать  ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых  самым эффективным будет сотрудничество:

 

Компромисс	Сотрудничество
Проблема относительно проста и ясна	Предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения
Для разрешения конфликта  не так много времени или есть желание разрешить его как  можно быстрее	Обе стороны готовы потратить  время на выбор скрытых нужд и  интересов
Лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины	Для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для  них неприемлем
Проблема и ее решение  не слишком важны для обеих  сторон	Стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения
Не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти	Обе стороны хотят  добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его

 

Сочетание стратегий  определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса  в том, что он может быть достигнут  в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных  стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Недооценка конфликта  может привести к тому, что его  анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа  предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь  объективные и субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.

Предупреждать конфликты  можно, изменяя свое отношение к  проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента.

Для предотвращения межличностных  конфликтов необходимо оценивать, в  первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно  их разрешить и найти оптимальный  выход из конфликта.

 

Список литературы

 

1. Новиков Д.Т., Бусалов Ю.Е., Сорокина Т.В. Управление качеством услуг на   предприятиях в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008.
2. Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства / Под ред. А. Браймера. М., 2005.
3. Паниотто В.В. Структура межличностных отношений. Киев, Изд-во ун-та, 2005.
4. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М., Логос, 2007.
5. Романов А. А. Управленческая коммуникация. Тверь, 2005.
6. Скотт Дж. Г. Сила ума .Способы разрешения конфликтов.- СПб., Питер, 2003.
7. Соловьев А.В. Посредничество при разрешении коллективных трудовых споров//Человек и труд. — 2007. — № 6.
8. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2007. — № 3. — С.57-61.
9. Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства: Справочно-методическое пособие. — М.: 2007.
10. Степанов Е.Н.. Методологическое обеспечение конфликтологических исследований//Социальные конфликты: экспертиза, – прогнозирование, технологии разрешения. № 7, 2006

¹ Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства / Под ред. А. Браймера. М., 2005

² Степанов Е.Н.. Методологическое обеспечение конфликтологических исследований//Социальные конфликты: экспертиза, – прогнозирование, технологии разрешения. № 7, 2006

³ Романов А. А. Управленческая коммуникация. Тверь, 2005.

⁴ Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства / Под ред. А. Браймера. М., 2005