Конфликты в менеджменте

Формальные рабочие  группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных.

Исследование действием  представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве  действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

• Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.
• Передача этих данных различным членам организации.
• Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.
• Реализация планов действий.
• Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

2. Предпосылки и ценности ОР

Разнообразные предпосылки  и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

Люди как  индивидуумы. Как правило, люди стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят сделать, и в состоянии сделать, гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяют условия большинства организаций. Огромное количество конструктивной энергии может быть освобождено, если это признают в организациях; например, путем обращения к подчиненным за предложениями и реализацией этих предложений. Однако часто члены организации на своем опыте убеждаются – то, что они воспринимают как конструктивные усилия, может быть обречено на провал, поскольку эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить какие-либо проблемы между двумя отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за приверженности некоему принципу цепи команд.

Люди в группах  и лидерство. Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность и компетентность ее членов. Еще одна предпосылка состоит в том, что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается также, что уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно. Люди, как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, которые должны быть исполнены при групповой динамике. В результате, члены группы должны играть определенные роли, гармонично сочетающиеся с эффективным лидерством.

Люди и организация. Отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и «климата» на высших уровнях руководства. Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. С другой стороны, обстановка недоверия, политической, с позиций власти и влияния в организации, внутренней борьбы, настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенденцию распространяться как вверх, так и вниз, и воздействовать на отношения и взаимодействия на всех этих уровнях.

Последняя предпосылка  заключается в том, что силовое  разрешение конфликта, например, победа одной стороны и поражение  другой, в конечном счете, не является благоприятной для решения организационных  проблем. Кроме того, для осуществления перемен в культуре и людях требуется длительное время. Наконец, изменения в функционировании организации, возникающие в результате усилий по организационному развитию, требует необходимой поддержки со стороны соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров. Постановки задач и коммуникаций – короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов.

 

 

 

 

3. Эффективность программы организационного развития

Поскольку большая часть  деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти достаточное количество других перемен, не входящих в мероприятия по ОР. Они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Исследования в области ОР показывают, что эта система структурирует иерархию организации и значительно повышает функциональность и производительность. Наглядным примером будет то, что метод ОР показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Однако нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Следовательно, только талантливый руководитель в состоянии проводить разнообразные программы и объективно и точно реагировать на изменения в рабочей группе и организационной системе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В нашем современном  мире считается, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей  отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Конфликты бывают: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы: 1) Разъяснение требований к работе Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.  2) Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. 3) Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. 4) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. 

Межличностные методы: 1)Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. 2) Сглаживание. Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. 3) Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. 4) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях. 5) Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

 

Список использованной литературы:

1. Андреев В.И. Конфликтология. - М., 1995. - 312с.
2. Бабосов Е.М. Конфликтология. – Киев, 1997. - 426с.
3. Бородкин Ф.М., Корняк Н.М. Внимание: конфликт. - Н-к.: 1989. -92с
4. Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации, поведение, структура, процессы. -  М., 2000. – 459с.
5. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - М., 1993. -237с.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990. - 233с.
7. Каверин С.Б. Мотивация труда. М., 1998. – 351с.
8. Корнелиус Х., Фейер Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. - М., 1992. - 296с.
9. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М., 1999.- 343с.
10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996. - 268с.
11. Ниренберг Дж. Гений переговоров. - М., 1997. - 341с.
12. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их преодоления. - М., 1991. - 197с.
13. Психология менеджмента /Под ред.Никифорова Г.С.-  СПб., 2000. – 255с.
14. Тидор С.Н.  Психология   управления: от личности к команде. -  Петрозаводск, 1997. – 282с.
15. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой (искусство менеджера). -  М., 1997. – 357с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994
17. Зигерт В., Ланг Л. «Руководить без конфликтов», М.: Академический проект, 1990
18. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995