Конфликты в организации

2) конфликты  между малыми производственными  группами (межгрупповые конфликты);

3) конфликты между  производственными группами и  административно-управленческим аппаратом;

4) конфликты  между совладельцами предприятий  (организаций). 

Внутригрупповые конфликты. Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

1. Конфликт между рядовыми работниками — это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника.

2. Конфликт между руководителями и подчиненными — в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания — это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

3. Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Межгрупповые конфликты. В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.

Межгрупповые  конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутригруппового единства и укрепления своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

Но  отрицательные конфликты ухудшают отношения между членами группы, могут привести к расчленению групп на новые подгруппы и даже к распаду группы. Так, на одном из предприятий существовал конфликт между производственным подразделением и отделом сбыта, связанных в одну технологическую цепочку работой на конечный результат. Однако прочной связанности не оказалось.

Между производственными  группами и администрацией. Подобные конфликты являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников. Порой неверные управленческие решения могут иметь самые печальные последствия и для предприятия, и для коллектива. Представители администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические и социальные проблемы. Управлять такой сложной структурой, как организация (предприятие), опираясь только на техническую грамотность, явно недостаточно. Необходимы гуманитарные знания, интуиция, опыт. Взаимодействие управленческого персонала с работниками порой не отвечает необходимым требованиям. Работники часто не получают открытой четкой информации о положении в организации. Результатом этого является непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт.

3) Трудовые конфликты в организации. В условиях перехода к рынку и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают трудовые конфликты как разновидность социального конфликта.

Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

 

 

 

3. Управление конфликтами в организации

 

Организационные конфликты возникают из-за различия людей во взглядах, несовпадения восприятия и оценок тех или иных событий в ситуации, когда возникает угроза достижения цели хотя бы одного из участников взаимодействия. Управление конфликтами представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. Оно направлено на разрешение конфликта или его урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение его источника, а урегулирование конфликта означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причины конфликта.

Исходным  моментом эффективного обращения с  конфликтом является его диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о нем.

Предупреждение  конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление  конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1) восприятие  конфликта и первичная оценка  ситуации;

2) исследование  конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление  организационных мер.

Конфликт  в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий  уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать то, что объективный  уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут  возникать:

- псевдоконфликты  (реально не существующие конфликты);

- переоценка или недооценка значимости конфликта;

- невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

Исследование  конфликта и поиск его причин. Это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1) выявление  сути противоречия, установление  не только повода, но и причины,  которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

2) выяснение  интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть  цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

3) оценка  возможных исходов и последствий  противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4) поиск  точек соприкосновения, общих  целей и интересов конфликтующих.

  Поиск путей разрешения конфликта. Эта стадия предполагает:

1) полное  прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение  компромисса — частичное удовлетворение  притязаний обоих сторон, взаимные  уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3) разрешение  конфликта на деловой, принципиальной  основе: путем удовлетворения объективных  требований, претензий сторон или  путем разоблачения несостоятельности  предъявляемых претензий, наказания  участников конфликта;

4) механическое  прекращение конфликта (расформирование  одного из подразделений, увольнение  одного из участников конфликта  из организации, перевод лидера  или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях:

1. Авторитарный тип — разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:

- руководитель  видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны  подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;

- руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

- конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

- управление  конфликтной ситуацией происходит  в интересах организации, в  сомнительных случаях должны  «лететь головы».

При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

1) убеждение  и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера;

2) попытка  согласовать непримиримые интересы  — это один из приемов сближения  конфликтующих сторон, он позволяет  добиться взаимоприемлемого уравновешенного  разговора, снятия напряженности  во взаимоотношениях;

3) метод  «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона — профсоюзы.

Основное  преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают  руководители, при его использовании  экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2. Партнерский тип разрешения конфликта — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

- конструктивное  взаимодействие руководителя с  конфликтующими сторонами. Чтобы  аргументы руководителя организации  были приняты или хотя бы  выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

- восприятие  аргументов противной стороны; 

- готовность  к компромиссу, взаимный поиск  решений; выработка взаимоприемлемых  альтернатив; 

- стремление  совместить личностный и организационный факторы;

- восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению  проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

В заключение нужно отметить, что в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять — это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Возникновение конфликтов в организации закономерно  и неизбежно, поскольку при разнообразных  целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности, находясь в тесном взаимодействии, участники потенциального конфликта вынуждены отстаивать свои позиции "в интересах дела до победного конца".

Конфликт  в организации может принимать  самые различные виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликта руководитель организации выбирает вид антиконфликтного поведения, или способ управления конфликтами. Если конфликтная ситуация приводит к открытой конфронтации противодействующих сил, успех, а также сама жизнедеятельность организации могут оказаться под угрозой.

Большинство конфликтов являются негативной характеристикой  деятельности организации. Однако, часто конфликт приносит пользу компании. Он может провоцировать более эффективное и конструктивное решение проблем, а также помогает выявить дополнительные альтернативы решения различных спорных вопросов. Конфликт может стимулировать сотрудников компании к высказыванию собственных, зачастую правильных, идей и предложений.