Конфликты в организациях

Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризисов в следующую фазу.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, наличие правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Объективность понимания — первейшая предпосылка управления конфликтами и вместе с тем методологическая проблема. Субъективизм в объяснении конфликта обусловливает неудовлетворительное его разрешение, так же как ошибочный диагноз никогда не может помочь в лечении болезни.

Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того — предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы.

Безусловно, и то, что управление конфликтной ситуацией требует определенных материальных, политических, социальных и духовных ресурсов, равно как и соответствующей правовой основы.

Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если она строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями. Любая форма субъективизма ведет к односторонним, волюнтаристским действиям, к попыткам либо неоправданного ухода от конфликта, либо его насильственного прекращения. Объективный подход включает также учет противоречивости функций конфликта.

Нельзя все конфликты подгонять под одну универсальную схему. Характер целенаправленного воздействия на конфликт зависит от многих конкретных обстоятельств и факторов: места, времени, целей, стадии развития конфликта, природы противостоящих субъектов, их способности к согласованию своих интересов и позиций, их уровня культуры и т.д.

Многообразие конфликтов предполагает использование разнообразных способов и приемов воздействия на конфликтные ситуации, в том числе, таких, как: организационные, информационные, коммуникативные, социально-психологические.

Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Они исходят из той посылки, что конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов. Следовательно, чтобы конфликт стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, как показывает опыт, разногласия, часто проистекая из недопонимания, часто перерастают в личную неприязнь. В этой связи необходима определенная система, исключающая такое нежелательное развитие ситуации.

Так К. Кей, психолог и консультант, утверждает, что каждой организации необходима система управления конфликтом. Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Руководители должны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудники обладают волей и навыками такой работы. К. Кей дает следующие рекомендации:

обратите внимание на общие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссии организации;

не старайтесь избежать разногласий — они выгодны предприятию;

не избегайте эмоций — они отражают ценностные установки участников конфликта;

не допускайте бесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональные дискуссии могут дать положительный результат.

На мой взгляд, весьма важно отметить следующий факт: конфликт не следует решать на уровнях, лежащих ниже его корней. В противном случае у одной из сторон конфликта может возникнуть неприятное чувство объекта манипуляции или обмана. Связано это с тем, что в таком случае понижается уровень сознания объективности ситуации. Имея разные мнения с женой по поводу семейного бюджета, было бы не совсем правильно их согласовывать одной лаской. Более правильно было бы, в дополнение к ласке, подняться на верхние уровни, например, уровень ценностей, и спуститься вниз, поддерживая обоюдную реализацию интересов. То же самое применимо и к организации.

Если конфликта все же избежать не удалось, то менеджеру предприятия следует: изучить проблему и собрать всю необходимую информацию; использовать подходы к участникам конфликта, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию; сформировать нужную для разрешения конфликта атмосферу взаимопонимания.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует: обеспечить желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении; проанализировать взгляды участников конфликта на проблему и результаты конфликта; собрать информацию о причинах конфликта и его участниках и быть максимально открытым; сделать информацию о последствиях конфликта доступной для всех его участников; провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок; при необходимости организовывать группы для решения проблем, породивших конфликт и, затрагивающих несколько подразделений, из числа участников; в целях определения возможных путей его преодоления установить взаимодействие между конфликтующими проблемами, приоритеты и временные рамки разрешения; встать во главе решения проблемы; последовательно разработать и реализовывать план действий; осуществить обратную связь по мере выполнения мероприятий плана.

Таким образом, разрешение конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем, учитывая условия и факторы возникновения и протекания конфликта, выработать нужные способы по разрешению конфликта, управляя им.

Под методом управления конфликтами в научной литературе понимается конкретные способы (как, каким образом) воздействия на конфликтную ситуацию.

Изучив научную литературу, на мой взгляд, их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Знание этих методов управления конфликтами поможет менеджеру предусмотреть возможность возникновения конфликта и уменьшить негативные последствия конфликта.

Рассмотрим их более подробно.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

разъяснение требований к работе;

использование координационных и интеграционных механизмов;

установление общеорганизационных комплексных целей;

использование системы вознаграждений.

Один из методов управления, предотвращающих деструктивный конфликт, это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, какова система полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил.

Неправильная информация, неясность целей и задач, нечеткость распределения функций и обязанностей, незнание что и как делать, порождают деструктивные конфликты.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это координация действий и решений. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения. Принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциональными отделами, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всего проекта в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

В управлении проектами, где для всей команды существует единая главная и высшая цель — эффективное завершение проекта, применение этого метода весьма популярно.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать деструктивных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало общим целям.

Известны пять основных межличностных стилей (способов) разрешения конфликтов: уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.

В своей деятельности управленцы обычно использует стиль (способ) реагирования на конфликт, отвечающий типу его личности.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. «… не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

Решение проблем. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

     Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Следует отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.

Основные принципы управления конфликтом, как понимание точки зрения противоположной стороны, приписывание ей положительных мотивов, проверка предположений сторон относительно друг друга, использование техники «активного слушания», являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощи руководителей.