Консалтинговые услуги на ОАО «САЗ»

определение участников тендера. Происходят сбор и актуализация информации по КИС и поставщикам. В настоящее время достаточно тяжело получить объективную информацию об информационных системах, представленных на рынке. Количество КИС растет из года в год, заказчики путаются в понятиях и классификациях систем, пытаясь разобраться в ситуации. Однако ситуация не является безвыходной и получить требуемую информацию все-таки можно. Необходимо лишь грамотно подойти к вопросу сбора информации. Составляется перечень КИС, принимаемых для рассмотрения в рамках проекта, и затем по специально разработанным формам производится рассылка запроса информации поставщикам (RFI - Request For Information). Все ответы поставщиков анализируются на соответствие требованиям, выделенным на предыдущем этапе, и в результате формируется перечень участников тендера;

организация тендера. Проводятся тендер путем составления и рассылки поставщикам запроса коммерческого предложения (RFP - Request For Proposal), содержащего перечень требований к ИТ-решению, сбор и оценка коммерческих предложений с использованием специальной методики. Рекомендуется также "попробовать", как эти системы будут работать на реальных данных предприятия, для этого готовится контрольный пример (демонстрация по сценарию) или осуществляется "пилотное" внедрение на одном процессе (возможно, вспомогательном) предприятия.

Как правило, длительность проектов по выбору КИС составляет от двух до шести недель в зависимости от размера предприятия. Практика показывает, что данные сроки позволяют сформировать необходимые требования к системе и осуществить ее обоснованный выбор. Большинство предприятий подходят к этапу выбора КИС с разработанной стратегией развития и описанными бизнес-процессами, что облегчает эту работу. Данный подход, хотя и не дает 100%-ной гарантии эффективного внедрения системы, обеспечивает значительное снижение рисков при ее выборе.

 

2.3. Консалтинговые услуги  для создания КИС

 

Для ОАО «САЗ» с распределенной структурой консультационная фирма "М - РЦБ" разработала собственную методологию поэтапного формирования единой интегрированной среды обработки и анализа данных всех подразделений и служб предприятия. Данная методология позволяет осуществить "мягкий" переход к новым условиям управления, без резкого отказа от ранее существовавшего программного обеспечения путем интеграции различных систем в соответствии с их возможностями.

Как правило, на начальном этапе внедрения на новую систему переводится один или несколько участков учета, что обеспечивает ее адаптацию и настройку в соответствии со спецификой отрасли и конкретного предприятия для ускорения процесса ввода более функционального программного обеспечения в промышленную эксплуатацию во всех службах предприятия.

Применение методики дает возможность учитывать перспективы развития предприятия, масштабирование внедренных систем управленческого учета как при изменении количества пользователей, увеличении объема данных, так и при реорганизации структуры холдинга, появлении новых предприятий и подразделений.

Приведем перечень работ, которые осуществляет фирма по проектам автоматизации15:

установление целей и масштабов проекта. Специалисты проводят серию консультаций с заказчиком и определяют задачи, стоящие перед консультантом в рамках проекта, их сложность и срок реализации;

предпроектное обследование с целью диагностирования требований к системе учета. Предполагает анализ организационной структуры предприятия и функциональности подразделений, включающий перечень операций, выполняемых каждой организационной единицей, с точки зрения создания корпоративной информационной системы (КИС). Проводится обследование корпоративного документооборота, определяются структура и содержание информационных потоков компании. Результат оформляется в соответствующих отчетных материалах, предоставляемых заказчику;

определение ключевых бизнес - процессов. Формализуется информация о целевых бизнес - процессах и потоках данных, создаются модели документооборота и бизнес - процессов "как есть';

реинжиниринг и оптимизация бизнес - процессов работы компании. Разрабатываются единая система классификации аналитических данных, методики автоматизированного ведения учета, строятся модели документооборота и бизнес - процессов "как должно быть", формализуется существующее состояние компании в части информационного, программного, технического и организационного обеспечения основных бизнес - процессов;

подготовка технических требований к КИС. Определяются перечень и структура корпоративных стандартов, необходимых для построения КИС, формулируются и согласуются с заказчиком основные задачи, решаемые системой, устанавливаются требования к конечному результату ее построения и внедрения, а также допустимые ограничения к выбору средств достижения обозначенного результата;

выбор программных средств моделирования КИС. Фирма "М - РЦБ" обладает достаточным опытом работы в качестве независимого консультанта в десятках проектов по автоматизации, что определяет высокую степень свободы при выборе внедренческих решений КИС, соответствующих специфике отрасли заказчика;

адаптация и настройка системы. Наличие профессиональных экспертных групп в инфраструктуре фирмы "М - РЦБ" позволяет производить работы по адаптации КИС в соответствии с ранее подготовленными в проекте методиками, при этом не приходится прибегать к помощи разработчика программного обеспечения;

обучение пользователей. Не только обучается персонал заказчика работе с системой, но и ему предоставляется комплект рабочей документации, позволяющей организовать в компании центр компетенции и производить в дальнейшем обучение новых пользователей самостоятельно;

опытная эксплуатация, отладка и сопровождение системы. Применяется метод пилотного внедрения, когда на тестовых данных выполняются все процедуры эксплуатации системы учета, что снижает риски внедрения при ее реальной эксплуатации;

передача системы в промышленную эксплуатацию. Выполняется при тесном взаимодействии с заказчиком, когда осуществляются переход на работу КИС с реальными данными и тщательный мониторинг результатов такого перехода.

При производстве работ для заказчика фирма "М - РЦБ" использует собственную технологию управления проектами. Стандарт "Система управления проектами М-РЦБ" позволяет сделать прозрачным процесс выполнения всех работ, т.е. в любой момент клиентам предоставляется подробная информация о ходе реализации проекта.

Все работы, осуществляемые в рамках IТ - консалтинга, носят проектный характер. Данный подход предполагает постановку целей, контроль за сроками и результатами на каждом этапе. При этом предусматриваются:

формализация целей проекта и критериев их достижения;

создание проектных групп;

сетевое планирование работ;

использование автоматизированных средств моделирования бизнеса.

Применяемые фирмой методы, инструментарий и технологии управления проектами соответствуют требованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Опыт в области управления комплексными проектами показывает, что ключевыми условиями, необходимыми для грамотной организации работ, являются правильно сформированные бюджет проекта и план выполнения работ по нему.

Данная технология выполнения консалтинговых проектов и квалификация специалистов полностью отвечают этим условиям.

В основе подхода к созданию и внедрению КИС лежат следующие принципы16:

контроль за реализацией проекта (на всех этапах проекта заказчик осуществляет проверку соответствия результатов работ техническому заданию, а также проектных решений на полноту, техническую и финансовую реализуемость в соответствии с положениями устава проекта);

преемственность развития системы (максимально возможное использование ранее сформированных информационных ресурсов);

сохранение инвестиций (проведение модернизации и разработка новых компонентов системы на основе существующих программно - технических средств);

целостность системы (взаимоувязанность и совместимость всех компонентов КИС в различных подразделениях, филиалах, на рабочих местах);

системный подход при проектировании (все компоненты должны разрабатываться и реализовываться комплексно и образовывать единую систему);

стандартизация и унификация (стандартизация должна охватывать все этапы жизненного цикла компонентов КИС, создание и развитие системы и ее компонентов осуществляются в соответствии с действующими российскими стандартами, при необходимости разрабатываются внутренние регламентирующие материалы);

управление рисками (постоянный анализ рисков и последующее планирование мероприятий по уменьшению и исключению их влияния на реализацию проекта);

учет изменений внешних условий (возможность адаптации системы и ее компонентов к внешним условиям);

этапность развития (допускается функциональная и территориальная этапность внедрения компонентов системы при безусловном выполнении принципа целостности).

При данном подходе обеспечиваются: поэтапное достижение результатов в запланированные сроки; эффективный процесс тиражирования разработанных моделей для филиалов; оптимальное и последовательное наращивание дополнительной функциональности в подразделениях предприятия. Его использование при создании КИС способствует более эффективному управлению затратами в ходе ее внедрения за счет распределения общего бюджета проекта на отдельные бюджеты, связанные с его этапами, созданию квалифицированной команды специалистов, сопоставлению затрат, понесенных на проекте, с полученными промежуточными результатами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, консалтинг- это предпринимательская деятельность, выполняемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Предприятия передовых (в части автоматизации) отраслей российской экономики постепенно приходят к пониманию того, что консалтинг - это не роскошь, а необходимый инструмент поддержания конкурентоспособности.

Сегодня к услугам консультантов прибегают не только для преодоления кризисных ситуаций, но и для системной реструктуризации бизнес-процессов и постановки методики регулярного менеджмента. Наиболее востребованы услуги консультантов при внедрении так называемых тяжелых информационных систем (систем класса ERP, СRM, BPM).

По данным Cnews Analytics, последние несколько лет российские компании тратят на аудит и консалтинг из бюджета, выделенного на IT, примерно столько же, сколько и на покупку лицензий программных продуктов.

Заказчики предъявляют все более жесткие требования к качеству консалтинговых услуг, при этом особым спросом пользуется основанный на отраслевом опыте специализированный консалтинг - консалтинг в области IT-инфраструктуры. В первом случае спрос обусловлен возможностью быстро получить конкурентные преимущества, во втором - актуальностью интеграционных технологий (в том числе на основе SOA).

IT-директора российских компаний осознают роль единой информационной среды в процессах управления компанией, для них становятся привлекательными комплексные проекты, объединяющие направления стратегического, операционного и IT-консалтинга.

Последняя тенденция прослеживается в энергетике, телекоммуникационном и финансовом секторах. Компании этих отраслей всегда были "передовиками" в части использования высоких технологий.

На начальном этапе автоматизации они вели проекты и пользовались IT-услугами по экстенсивному принципу, но в последнее время наиболее продвинутые из этих компаний переходят к принципам интенсивности: значимость приобретает единый системный подход к автоматизации, который объединяет управленческие методологии и IT-инструменты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абидина М. Три стороны этики в консалтинге // Управление персоналом. – 2006. - № 8. – С. 12.
2. Бахтин В. Затраты на консалтинг // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 10. – С. 12-14.
3. Бубенцова Е. Управленческий консалтинг как способ избежать ошибок // Московский бухгалтер. – 2007. - № 16. – С. 9-12.
4. Колосова О. Кому консалтинг не поможет // Кадровое дело. – 2003. - № 3. – С. 19-22.
5. Концова И. IT-консалтинг на промышленных предприятиях // Финансовая газета. – 2004. - № 12. – С. 17-20.
6. Коптелов А, Дружинин Б. Выбор корпоративных информационных систем // Финансовая газета. – 2005. - № 19. – С. 22-24.
7. Кошелев С. Управление рисками при внедрении корпоративных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 28-29. – С. 16-17.
8. Кращенко Л.Н. Карат аудита и консалтинга // Аудитор. – 2006. - № 10. – С. 14-25.
9. Кращенко Л.Н. Российский консалтинг: Итоги первого полугодия // Аудитор. – 2005. - № 11. – С. 12-20.
10. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аадемический Проект, 2006. – 352 с.
11. Логвиненко М. Проблемы формирования брэндов на рынке российского консалтинга // Управление персоналом. – 2005. - № 17. – С. 21-26.
12. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 381 с.
13. Орлов Р. Искусственное дыхание. Консалтинг как средство от застоя // Двойная запись. – 2005. - № 9. – С. 14-17.
14. Современная экономическая энциклопедия / Под ред. Г. Вечканова. – М.: Экономика, 2006. – 432 с.
15. Телелюхин И. Идеальный договор на оказание услуг финансового консалтинга // Консультант. – 2007. - № 15. – С. 9-14.
16. Ханферян В.В. Российский консалтинг-2007 // Аудитор. – 2008. - № 6. – С. 14-28.