Контроль и его влияние на эффективную работу организации

    2. Устанавливайте двустороннее общение.  Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

    3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

    4. Устанавливайте жесткие, но достижимые  стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

    5. Вознаграждайте за достижение  стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации,  оно должно  справедливо вознаграждать   их   за   достижение   установленных   стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

    Политический  и правовой контроль. Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм.  При этом сами правовые нормы нередко отстают от требований жизни. Правовое регулирование контроля не должно быть слишком широким или чрезмерно узким. Нередко практика в равной степени страдает  как от недостатка правовых установлений, так и от их избытка.

    Так неоправданно ограниченное правовое регулирование  порождает нечетность представлений участников контроля о своих  задачах, правах, обязанностях,  а избыточное - затрудняет применение юридических норм.

    Политическое  регулирование осуществляется на основе конституционных норм.  Среди них можно выделить группу конституционных принципов,  которые задают “правила игры” для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.

    Организационно-процедурный  аспект.  В процедурном аспекте  контроль предстает как деятельность по обработке данных, с включением этапов сбора,  обработки и хранения информации, а также как действия,  операции и процедуры,  выполняемые работниками контрольных органов.

    Информационный  аспект. Информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной. 

    Характеристики  эффективного контроля:

    Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.

Основные  требования эффективного контроля сводятся к следующему.

    - Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

    - Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Например общепринято  оценивать эффективность торговли путём планирования и контроля объёма продаж в рублях. но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счёт слишком низких цен.

    - Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

    - Гибкость   контроля.   Если   нечто   непредвиденное   можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

    - Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

    - Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

    - К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

    - Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

    Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

    Контроль  на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

    Создание  компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.

    Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию   управления   крупной   компанией,   не   увеличивая «административную вертикаль». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4. Информационно-управляющая  система

    Информационно-управляющая  система (ИУС) предназначена для  сбора, обработки и выдачи руководителям  информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения. Информационно-управляющая система — это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля мероприятий, осуществляемых Организацией. ИУС обычно включает подсистемы:

    1) внутренней отчетности;

    2) сбора внешней информации;

    3) анализа информации.

    Информационно-управляющая  система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; отслеживать все существенные события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. ИУС в организациях может состоять из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в определенной области.

    Компьютеры  и современные информационные технологии многократно повышают эффективность ИУС. Например, директор супермаркета может получать ежечасную, ежедневную, еженедельную или ежеквартальную информацию о том, какие товары продаются, по какой цене, в каких количествах, каковы остатки, что нужно заказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и многое другое. Большая часть этой информации получается автоматически. Например, продажи и доходы фиксируются, когда кассир-контролер с помощью кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре.

    Проектирование  ИУС. При проектировании информационной системы нужно учитывать характер внешней среды организации и различия в информационных потребностях управляющих разных иерархических уровней, различных функциональных обязанностей;

    Обычно  по различиям в информационных потребностях выделяют три основных уровня управленческой деятельности:

    1) стратегический — процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей и соответствующего распределения ресурсов;

    2) тактический, на котором управляющие  обеспечивают получение ресурсов  и их использование для достижения  общих целей организации;

    3) оперативный, на котором обеспечивается выполнение конкретных задач.

    Эти уровни управления примерно соответствуют  обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать им информацию, соответствующую требованиям каждого уровня. Как правило, от высшего уровня к низшему сокращается широта информации, ее важность для организации в целом, но возрастает детальность, точность, скорость поступления информации. С повышением уровня управления, как правило, возрастает доля информации из внешней источников.

    Кроме того, руководителям нужна специфическая  информация, относящаяся к области  их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта.

    Влияние внешней среды должно учитываться при формировании ИУС, поскольку в зависимости от степени ее подвижности и неопределенности менеджеры выбирают соотношение между способами получения информации. Чем более подвижна среда, тем больше используются личные источники, меньше — обезличенные. Обычно выделяют четыре основных способа:

    1) получение информации из личных  источников, таких, как образование,  опыт и другие приобретенные знания;

    2) личное взаимодействие — встречи  с людьми, при которых происходит  взаимный обмен информацией;

    3) получение сообщений — писем,  файлов данных, отчетов с результатами  специально организованных исследований;