Контроль как функция менеджмента

 

 

Разберем некоторые элементы представленной выше таблицы.

1.Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля ─ финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение. Административный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

2. По времени осуществления контрольных действий выделят предварительный, текущий и заключительный контроль.

а) предварительный контроль ─ это вид контроля, который осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами его осуществления является разработка правил, процедур и линий поведения. Их наличие создает условия для нормального функционирования организации. Например, разработка должностных инструкций и схемы организационной структуры управления при организации службы маркетинга на предприятии создает условия для функционирования данной службы, ее взаимодействия с другими подразделениями, информационного обеспечения и пр. Предварительный контроль может осуществляться в трех сферах ─ по отношению к человеческим, финансовым и материальным ресурсам организации.

Предварительный контроль человеческих ресурсов подразумевает разработку требований (спецификаций) рабочего места ─ то есть перечня требований, которым должен удовлетворять работник, претендующий на данную вакансию (образование, стаж работы, разряд и пр.). В систему предварительного контроля человеческих

ресурсов может входить тестирование, анкетирование, собеседование с целью выявления требуемых качеств у претендента на должность.

Предварительный контроль финансовых ресурсов включает составление сметы доходов и расходов предприятия, увязывает сроки поступления финансовых средств и сроки их расходования.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки требований к качеству сырья, полуфабрикатов, системы отбора поставщиков.

б) текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы ─ это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

в) заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация  процесса контроля и их задачи

2.1 Этапы процесса  контроля и их задачи

Процесс контроля включает три четко различимых этапа (рисунок 1.1):

1.Выработка стандартов и критериев.

2.Измерение фактических результатов и их сопоставление с планируемыми.

3.Принятие необходимых корректирующих действий. Рассмотрим их подробнее.

Рисунок 1.1 ─ Модель организации процесса контроля

1 этап - установление стандартов. Стандарты - это конкретизация целей, формулировка их в таком виде, который позволяет их измерить, оценить их динамику. То есть стандарт - это цель, прогресс в отношении которой поддается измерению. Например, если целью является улучшение социально-психологического климата в коллективе, то в таком случае система стандартов будет включать снижение количества конфликтов, уменьшение количества прогулов, опозданий на работу, количества выговоров за нарушение трудовой дисциплины и др.

Все стандарты, используемые для контроля, должны быть определены целями и стратегией предприятия. Но эти цели должны соответствовать следующим требованиям:

- иметь временные рамки, в которые должна быть выполнена работа;

- содержать конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы;

-отражать результативность деятельности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для достижения целей. Например, для достижения цели увеличения доли на рынке в показатели результативности следует включить увеличение выручки от реализации, увеличения объема сбыта и точек сбыта, уменьшение запасов готовой продукции на складах, расширение системы скидок, др.

Этот этап процедуры контроля показывает связь функции планирования и контроля. Ведь стандарты ─ это конкретные цели, разработанные при планировании. Но на стадии организации процесса контроля необходимо эти цели выразить конкретно ─ в единицах измерения, установить для них временные рамки, определить конкретные критерии, по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы. Это позволит руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

2 этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этом этапе необходимо предпринять следующие шаги:

2.1. Установить масштаб допустимых отклонений. Масштаб допустимых отклонений ─ это заранее установленная величина, на которой реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных, при этом не требуется принятия мер для корректировки (то есть в этих пределах отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги).

Определенной величины масштаба допустимых отклонений не существует. Для каждой организации он свой, и это зависит в первую очередь от размера предприятия. Например, отклонение ежемесячной выручки от реализации у крупного торгового дома на 10 млн. руб. может не вызывать опасений у его руководителей, так как это может быть следствием сезонности спроса, а для мелкого частного продавца это может стать губительным. С другой стороны, неудовлетворительный контроль качества, например, при производстве какой- либо недорогой детали, может привести к возвращению на доработку всей партии машин, в которых эта деталь установлена.

Поэтому при определении масштаба допустимых отклонений следует руководствоваться следующим правилом: если масштаб отклонений взят слишком большой, то возникающие проблемы могут сильно развиться прежде чем руководство начнет принимать меры и на них реагировать. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что потребует много времени и средств. Такая система контроля может дезорганизовать работу предприятия, так как хотя при ней и достигается высокий уровень контроля (то есть практически все аспекты деятельности подконтрольны), но сам процесс контроля становится неэффективным.

2.2  Измерение результатов - то есть установление степени соответствия фактически достигнутых результатов стандартам. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Его реализация предполагает выбор единицы измерения, скорости и частоты проведения контрольных замеров. Например, в фармакологии в идеале предпочтительнее было бы проверить каждую из партий лекарств, но реализация этого на практике потребовала бы порчу их упаковок, вскрытие ампул (то есть в реальности это невозможно). Поэтому используется выборочный контроль. Или в аудиторской деятельности предпочтительнее было бы иметь картину на каждый день, но в реальности устанавливается временной лаг проведения аудиторских проверок, исходя из предположения, что в течение этого времени (скажем, трех месяцев) все будет хорошо.

2.3 Передача и распространение информации - то есть доведение до сведения сотрудников стандартов и результатов проверки. Главными задачами управляющего на этом этапе являются:

- точность информации;

- объективность;

- своевременность передачи и распространения;

- адресность;

- корректность при передаче и распространении. Основное средство для этого

- система коммуникаций в организации (то есть не должно быть искажения

информации, ее необъективной трактовки).

2.4 Оценка информации о результатах проверки - на этом шаге менеджер должен определить, получена ли желаемая информация и насколько она важна. Важность информации оценивается по критерию возможности ее использования в дальнейшей практике и по соответствию информации состоянию исследуемого объекта. Цель такой оценки информации состоит в том, чтобы принять решения: о необходимости действовать, и если да, то как.

3 этап процесса контроля - действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонение;

- пересмотреть стандарт.

Рассмотрим их содержание.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с планируемыми говорит о том, что установленные цели достигаются, а выявленные отклонения находятся в пределах масштаба допустимых отклонений, то лучше всего ничего не предпринимать, но и не прерывать процесс контроля (так как в менеджменте нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз снова повторится).

Устранить отклонение. Смысл этой корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к желаемому образу действий. Способы корректировки зависят от ситуационных переменных: улучшение значения каких-либо переменных факторов организации; усовершенствование реализации функций управления (например, мотивации, совершенствование системы полномочий и пр.); усовершенствование технологических процессов и пр.

Поэтому, прежде чем выбирать корректирующее воздействие, необходимо проанализировать все, имеющее отношение к данной проблеме. Менеджер должен убедиться, что его корректирующее воздействие не создаст новых трудностей. Дж. Коттер, профессор Гарвардского университета, в книге «Динамичные организации: диагноз и версии» приводит такой пример: « Президент одной наукоемкой фирмы на протяжении 4 лет заменил или уволил трех руководителей инженерно-технологических служб (НИОКР). Каждый раз он поступал так потому, что процесс разработки новой продукции фирмой шел плохо. Он никогда не принимал в расчет возможность того, что эта проблема порождается другими факторами, которые не зависят от действий руководителя инженерно-технических служб. Последующий анализ ситуации, проведенный администрацией корпорации, которая приобрела эту фирму, привел именно к такому заключению. По ее мнению, возникновение проблем было обусловлено сочетанием различных факторов, в том числе существованием несоответствующих делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и специфическим отношением ко всему этому президента фирмы. Эти выводы подтвердились тем, что все три бывших директора сделали успешную карьеру в качестве руководителей инженерно-технологических подразделений в других промышленных фирмах, действующих в области высоких технологий».

Пересмотр стандартов. Так как стандарты основаны на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего, то сами стандарты нужно время от времени обновлять. Например, если почти все рабочие на участке перевыполняют нормы выработки на 50%, то очевидно, что нормы занижены и не могут быть приемлемым стандартом для вознаграждения.