Контроль как функция управления

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

1.2.1. Традиционные методы разработки стратегий

 

Ставший сегодня уже  азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса⁴.

По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии  в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

 

1.2.2. Матричный метод разработки стратегий

Разработка видения  организации

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный  опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью⁵.

Взгляд со стороны  направлен на оценку возможностей и  угроз, определение конкурентного  положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании  множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Миссия организации

Являясь платформой мотивации  развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается  потенциал не только организации  и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие  и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.

Полезной является матрица, приведенная в табл. 1, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 1. Матрица миссии

Уровень	Параметр	Содержание параметра	Содержание характеристик  организации
			Наименование	Ранг
Миссия организации  вовне	Предназначение	Ценности и нормы
		Легальное осуществление  идеи
		Удовлетворение потребностей клиентов
	Стратегическая цель	Экспансия
		Развитие
		Совершенствование
		Идентифицикация организации  во внешней среде
	Национальная идея	Особенности национального  менталитета
		Аспекты национальной гордости
	Рекламная акция	Презентация своего образа
		Формирование имиджа организации
		Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров
	Направленность	Народная
		Элитарная
		Специальная
Миссия организации  вовнутрь	Собственное представление  о себе	Кадровый потенциал
		Мотивация к развитию
		Уникальность ресурсов и квалификации
	Социо-культурные ценности, принятые в организации	Нравственные нормы
		Этические и эстетические нормы
		Ответственность за производимую продукцию
		Традиции и легенды
		Ожидания персонала
	Выравнивание вектора  интересов сотрудников в одном  направлении	Ориентация на концепцию  консенсуса (компромисса)
		Снижение противоречия между трудом и капиталом
		Работа в команде
	Помощь работникам в  идентификации себя с организацией	Вовлеченность персонала  в управление
		Объединение персонала
		Возможность раскрытия  потенциала работников
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни
		Обучение всему передовому
		Помощь персоналу в  самосовершенствовании

 

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогичным образом  оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие  им характеристики организации, которые  ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей:

• корпоративные (цели организации в целом);
• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
• функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается  на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Стратегия организации

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

Матрица, представленная в табл. 2, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.

Таблица 2. Матрица стратегии

Примечание: сплошная линия  — оценка существующего состояния; пунктирная линия — оценка желаемого состояния.

Матрицей предусмотрена  оценка существующего и желаемого  состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии  организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

1.2.3. Схема стратегического планирования

 

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных  предприятиях, имеет следующую структуру (рис.1).

Каждый этап имеет  свое специфическое содержание для  конкретных предприятий.

В процессе стратегического  планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

 

Рис.1. Схема стратегического  планирования на предприятии

 

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании  важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Выбор цели и стратегии  предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение  на рынок, сокращение издержек, изменение  цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.

 

 

2. Реализация стратегического планирования в реальном управлении. Стратегическое планирование в ООО «Стройком»

2.1. Реализация стратегического планирования в реальном управлении

 

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется⁶.

Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

Тактика. Краткосрочная  стратегия называется тактикой. Это  краткосрочные текущие планы, в  которых детализируются крупные  стратегические цели.

Характеристика тактических  планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда вырабатыввется на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Представляет собой общее руководство для  действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. В рамках разработки политики предусматривается поддержание традиций, формирование благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей.

Процедуры. Разрабатывают  в дополнение к политике. Описывают  действия, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. Процедуры  представляют собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий для повторяющейся конкретной ситуации. Она ограничивает для исполнителя свободу действий. (Например, быстрая доставка литературы основывается на продуманных технологических процедурах, оптимальной совокупности процессов и операций).

Правила. Разрабатываются  тогда, когда для реализации стратегических целей требуется высокая степень  подчинения, чтобы гарантировать  выполнение конкретных действий конкретными способами. Точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Ни один план не осуществляется в точности так, как было задумано. Меняющиеся внешние условия, получение  организацией дополнительных ресурсов, несоответствие полученных результатов  ожидаемым и т.д. требуют от организации осуществления текущего мониторинга изменений и корректировки плана. В данном разделе необходимо пояснить, каким образом будет отслеживаться изменение ситуации и как предполагается на это реагировать.