Контроль, как функция управления

Управление  тесно связано с ответственностью и способностью к самоконтролю. В. Зигерт и Л. Ланг проблемы управленческой ответственности представили в виде схемы так называемой «управленческой пятерни». 
Каждый руководитель, желающий в чем-то обвинить подчиненных, прежде чем вынести вердикт, должен сначала взглянуть на этот рисунок.

Указательный палец направлен  на подчиненного, которого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т. д. Но три пальца пятерни обращены к обвиняющему:

• Средний палец. Кто выбрал этого человека для выполнения деятельности, с которой он не справился?
• безымянный палец. Кто инструктировал работника, как это было сделано?
• мизинец. Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?

Большой палец, который может сильно надавить сверху на все другие пальцы, символизирует «большой нажим». От произведенного давления новых ответов  на вопросы не возникнет — но четыре пальца испытают неприятные ощущения. Так что излишний нажим делает успех предприятия вообще невозможным.

Если на все вопросы получены положительные оценки, можно разогнуть  «обвиняющий» указательный палец и  обвинить работника в провале  задания.

 

3. Составление  схемы контроля

Общая схема технологии контроля результатов деятельности предприятия

Технологически в наиболее общем  виде процесс контроля включает в  себя выполнение мероприятий, представленных на рис. 4.

Рис. 4. Технологическая схема процесса контроля

1. Определение контрольных показателей и величин.

При определении контрольных величин  следует ответить на два важнейших  вопроса: сколько и какие показатели и величины должны контролироваться.

2. Выявление отклонений.

Следующим шагом в технологии контроля является выявление отклонений. Определение  отклонений помогает выявить области  эффективности или неэффективности  всей деятельности или отдельных  областей и функций организации.

Источником информации о фактических  значениях и отклонениях контролируемых показателей и величин служит учетная система предприятия, а  источником данных о плановых значениях  — система планов и бюджетов предприятия. Достаточно трудоемко, да и нецелесообразно  выявлять причины всех отклонений. Объектом анализа должны стать лишь те отклонения, которые существенно влияют на достижение поставленной конечной цели.

3. Анализ отклонений.

Анализ отклонений — это своего рода подсистема раннего предупреждения нежелательных отклонений фактических  показателей и величин от запланированных. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры.

Причем следует различать анализ, ориентированный на прошлое, и анализ, ориентированный на будущее.

Анализ, ориентированный на будущее, отличается от анализа, ориентированного на прошлое, прежде всего необходимостью разработки корректирующих мероприятий, позволяющих вывести предприятие  на требуемый уровень. Но как в  первом случае, так и во втором в  первую очередь выявляются причины  отклонений. При проведении анализа  причин отклонений данных из прошлого можно использовать систему показателей, которая позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных составляющих на интегральный показатель.

При анализе отклонений с перспективой на будущее сравниваются плановые прогнозные величины, в результате чего оцениваются  вероятные отклонения в перспективе  и их возможные причины появления.

Как правило, причины отклонений скрыты в неопределенности окружающей среды  предприятия, которая объективно обусловлена  отсутствием необходимой информации об условиях деятельности, ограниченной способностью менеджмента предприятия  воспринимать и перерабатывать поступающую информацию, а также «случайностью» поведения и противодействием участников рынка. Эта неопределенность проявляется в фактических ошибках, совершаемых при планировании и реализации плана и обусловленных недостаточностью информации, недостоверным прогнозом развития, недостатками в методологии планирования и т. д.

Ошибки при реализации плана могут быть вызваны:

1. количественными изменениями текущих поступлений и расходов по сравнению с планом (колебания цен на материалы, энергию, готовую продукцию, колебания объемов производства, продаж и т.д.);
2. временными отклонениями во времени реализации продукции и услуг или поступлением денежных потоков. Хотя частично временные отклонения и компенсируются с течением времени, штрафы и невыплаченные проценты существенно влияют на количественные показатели;
3. изменениями в условиях хозяйствования (введение новых налогов, ставок, сборов, пошлин и т.д.).

Таким образом, причины возможных  отклонений можно разделить на две  основные группы:

первая группа причин относится к ошибкам относительно прогнозирования состояния внешней среды предприятия при реализации процесса планирования, в частности относительно поведения потребителей и конкурентов;

вторая группа причин скрыта во внутренней среде предприятия и связана с «промахами» в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в частности с определением нормативов расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции.

Подобные причины должны выявляться в процессе постоянного действующего контроля за исполнением планов и бюджетов и на их основе разрабатываться соответствующие предложения и мероприятия по выводу предприятия на запланированные показатели или по корректировке самих показателей.

 

Заключение

Итак, контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении  со стандартными показателями и коррекции  несоответствий в деятельности.

Исходным  условием для осуществления процесса контроля является определение целей  контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным  и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности. Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются.

Литература

Кнышова Е.Н. Менеджмент [Текст] / Е.Н. Кнышова М.: Форум-ИНФРА-М, 2008. – 304 с.

Красникова  Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности [Текст] / Е.А. Красникова  М.: ФОРУМ-ИНФРА-М, 2007. – 208 с.

Ворожейкин И.Е. Конфликтология [Текст] / И.Е. Ворожейкин М.: Инфра-М, 2006. – 224 с.

Семенов А.К. Основы менеджмента [Текст] /  А.К. Семенов М.: «Дашков м К», 2006.- 476 с.

Казанцев  А.К. Общий менеджмент [Текст] /  А.К. Казанцев М.: «ИНФРА-М», 2007. – 253 с.

Экономист [Текст]: журнал / учредитель: издательство Министерство экономического развития и торговли Р.Ф.