Контроль как неотъемлемая часть управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

    Контроль  является фундаментальным элементом  процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  вне независимости от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

    Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности. В этом и заключается актуальность заданной темы курсовой работы.

    Система контроля является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политики системы управления организации и действующему законодательству.

    Наиболее  точно соотношение понятий «управление» и «контроль» определил известный  мэтр менеджмента П. Друкер: «…Если выразить, основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль — это измерение и информация, а управление — это, прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления — обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому «контроль» позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется «управление», то есть выполнить необходимые действия…».

    Целью курсовой работы является изучение системы  контроля, как неотъемлемой части  управления организацией.

    При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

    - изучить систему контроля на  основе нормативной базы по  управленческой и контрольной  деятельности;

    - рассмотреть стадии контроля;

    - раскрыть управленческое значение  системы контроля;

    - изучить виды контроля;

    - проанализировать отношение руководителя  к системе контроля в зависимости  от стадии его нахождения на  посту.

    Предметом исследования данной курсовой работы является процесс организации контроля.

    Объектом  исследования является управленческое значение системы контроля.

 

1. КОНТРОЛЬ  – ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

    1.1. Виды контроля

    Основными видами контроля по срокам осуществления  являются следующие:

    — предварительный;

    — текущий;

    — заключительный.

    По  форме осуществления все эти  виды контроля практически идентичны, так как имеют одну и ту же цель, которая заключается в том, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым, но различаются они только временем осуществления.

    Предварительный контроль.

    Этот  вид контроля называется предварительным, так как он осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

    Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий  поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам:

    1. Человеческие ресурсы.

    Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

    2. Материальные ресурсы.

    Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. 

    3. Финансовые ресурсы.

    Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

    Текущий контроль

    Осуществляется  непосредственно в ходе проведения работ. Он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, а базируется на измерении фактических результатов после проведения работы. Данный вид контроля основан на обратных связях. Это связано с тем, что управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

    Системы обратной связи.

    Обратная  связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи  является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

    Все системы с обратной связью:

    1. Имеют цели;

    2. Используют внешние ресурсы;

    3. Преобразуют внешние ресурсы  для внутреннего использования;

    4. Следят за значительными отклонениями  от намеченных целей;

    5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение  целей.

    Заключительный  контроль

    Осуществляется  после того, как работа закончена  или истекло отведенное для нее  время. Хотя заключительный контроль и  осуществляется слишком поздно, чтобы  реагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет  две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

    Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

    В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее  периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.

    Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

    Если  руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». 

1.2. Организация процесса контроля.

    В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

    1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

    Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.

    Они характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2011г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

    Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.