Контроль реализации управленческих решений

1. временной интервал между принятием и реализацией решения — между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

2. персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины.    Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.       Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение  возникновения кризисной ситуации

    Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение  оказалось недостаточно эффективным  или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить  своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это  справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха

    Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

    Контроль управленческих решений — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке .

2.2. Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. установление плановых величин и критериев;

2. сопоставление с ними реальных результатов;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Установление  плановых величин

Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. Эти цели явным образом  связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин  для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которые  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно  использовать в качестве плановых величин  для контроля: получить прибыль в  размере 1 млн. руб. в 2008 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2009 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству  сопоставить реально сделанную  работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что  мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей, что осталось не сделанным?

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать  тому или иному уровню морали численное  значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде, и им это  удается. Так, например, информацию о  моральном уровне работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности  работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как  показатель результативности при выработке  плановых величин в области удовлетворенности  работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых их измерений состоит  в том, что на измеряемые косвенные  проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Продолжая  наш пример, отметим, что низкая частота  увольнений может отражать не высокую  степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности  здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что  найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться  отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы  не устанавливать плановых величин в этой области вообще.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его  ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя — управление по наитию, которое  фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся  подругам параметрам организаций столкнулись  с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки разработать  объективные способы измерения  результативности в этой сфере оказывались  безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится  число патентов, публикаций, отчетов  и завершенных проектов. Все эти  показатели делают упор на определение  производительности и эффективности  Н ИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности и полезности их проведения для организации в  целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты  стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые  рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области  деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень  большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области  исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для  того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

Сопоставление плановых и фактических величин

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям  и насколько допустимы или  относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении величины отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений

Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая  величина допустимых отклонений, то руководство  может пропустить достаточно крупные  проблемы. Но если принятая величина слишком  мала, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях  достигается высокая степень  контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного  рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через  множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы  были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег  тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего  контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов

Измерение результатов позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, — это самый  трудный и самый дорогостоящий  элемент контроля. Для того чтобы  быть эффективной, система измерения  должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале  необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать  в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная  плановая величина — это прибыль, то измерение следует вести в  рублях или процентах в зависимости  от формы выражения плановой величины.

Выбор подходящей единицы  измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных  измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений  тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и  обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений  зачастую наиболее крупный элемент  затрат во всем процессе контроля. Часто  именно этот фактор определяет, стоит  ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в  частности, менеджер должен избегать искушения  измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения.[10] Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование  о планах и результатах

Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих  работников организации как установленные  плановые величины, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводиться до сведения ответственных  за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять  необходимые решения и выполнить  нужные действия. Желательно также  быть полностью уверенным, что установленные  плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие  на пути сбора и распространения  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.