Контроль реализации управленческих решений

Искажения информации могут  сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны  субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить  попытка оценки результативности труда  управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосредственно  касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению  эффективности системы контроля. Программно-целевое управление в  настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к  активному участию в процедуре контроля.

Участие сотрудников организации  в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых  нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих  обучали основным понятиям бухгалтерской  отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли  понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных  в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились  эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива  менеджера. Обеспечение участия  широкого круга сотрудников в  выработке решений и установке  целей при формировании бюджета  способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению  информации, имеющей исключительно  количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают возможности создания гигантских организаций.

Оценка  информации о полученных результатах

Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление  и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего  кредитами, отказать клиенту, если задолженность  последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может  служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых  результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или  иного решения. Цель этой оценки состоит  в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий

Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических  результатов с плановыми говорит  о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система  контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение  отклонений

Система контроля, которая  не позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка  должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В  идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в организации — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических  результатов от желаемых, — структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что  вклад в отклонение полученных результатов  от желаемых может давать сочетание  различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения  организации так или иначе  связаны между собой, любое крупное  изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое  им корректирующее действие не создаст  дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами  это может быть очень трудно, опытный  менеджер должен избегать решений, которые  в краткосрочном плане сулят  преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Пересмотр планов

Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут  оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Если, например, почти все  коммивояжеры превышают свои квоты  на 50%, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить  стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации  зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону  повышения. Кроме того, временами  оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что  планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь  сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и  в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону  повышения или понижения) может  служить симптомом проблем, возникших  либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Принятие правильных решений  – это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого  и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Рассматривая процесс  принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время  самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации –  необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого  решения: теоретически найденного и  практически реализованного. По отношению  к первому следует применять  понятие «качество», а ко второму  – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения  возможно и необходимо оценивать  еще на стадии его принятия, не дожидаясь  получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это  степень соответствия параметров выбранной  альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая  его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Контроль управленческих решений — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При  помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность в их корректировке.

Контроль — это фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Любой контроль, который  стоит больше, чем он дает для  достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать  еще одним синонимом потери контроля.

Для эффективной реализации управленческих решений и получения  запланированных результатов менеджеру  необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется  комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает  контроллинг, который призван оказывать  помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Амстронг М. Основы менеджмента/Мишель Амстронг.- Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 304с.

2. Друкер П. Анализ и обоснование хозяйственных решений/Питер Друкер. -М.: Финансы и статистика, 2004. – 220с. 
 
3. Брэддрик У. Менеджмент в организации/ Уильям Брэддрик. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 453с. 
 
4. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений : учебник / Е.П. Голубков. – М. : Дело и сервис, 2005. – 236с. 
 
5. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ИИК «Калита», 2005. – 154 с. 
 
6. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2004. – 227с. 
 
7. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2005. – 240 с.