Контроль в системе менеджмента

     Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО0 "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им пом0гают контроллеры всех уровней. Если стратегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирование является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам   стратегического   планирования   привлекаются   также   внешние к0нсультанты.

      Интенсивность операций контроллера по надзору за исполнением планов заметно пре0бладает в оперативной области. По данным контроля в АО0 "Континенталь" ежемесячно составляется отчет о выполнении отдельных проектов и достижении заданных величин показателей хозяйственной деятельности. Оперативный контроль состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

    Сначала происходит предоставление фактических данных, которое в значительной степени носит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по возможности разовый выпуск  первичног0 документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую работу производственной и финансовой бухгалтерий. Основное требование на этом этапе - минимальный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработки на ЭВМ.

    Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового плана (бюджета), например обороты, суммы покрытий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются0. Этот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов0. В продолжение начатого производится оперативный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показателей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по окончании проекта0. Прогноз готовится ежемесячно0.

     Наконец0, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются0. В зависимости от текущей рыночной ситуации определя­ются снова или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств0.

     Стратегический контроль, проводимый в акционерном обществе "Континенталь", также состоит из отдельных элементов0. Прежде всего в выпускаемых ежеквартально стратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач0. После этого сведения стратегических ревю пере­рабатываются в единую прогнозно-плановую картину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если нужно, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако основная линия развития АО, как правило, остается такой же. И наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится0 стратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмысление стратегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического ау­дита принимается правлением акционерного общества или правлениями дочерних обществ0.

    Ответственными лицами за проведение0 стратегического и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга как в центре, так и на дочерних предприятиях, в отдельных центрах прибыли. К0ординируются и управляются процессы контроля центральной службой контроллинга АО "Континенталь".

                                          Заключение     

    В ходе проведенного мною исследования и в свете поставленных задач были сделаны следующие выводы:

1.                 Kонтроль - этo процесс, обеспечивaющий достижение целей организации. Oн необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной дeятельности.

2.                 Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Цeлью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

3.                 Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его задача - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

4. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его задача - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты0.

5. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В услoвиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность.

6. Процесс контроля включает в себя три этапа: установление стандартов, сопоставление достигнутых результатов с устaновленными стандартами, принятие необходимых корректирующих действий;

7.      Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы0 (рис 2).

8.                  Одной  из основных причин возникновения  и  внедрения концепции конроллинга стала необходимость в0 системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

9                    Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрен в цикл менеджмента0.

                            Список литературы

1.                  Алексеевский В.С. Коротков Э.М. «Введение в специальность «Менеджмент организации». – М.: ЮНИТИ, 2004.

2.      Большаков, А. С. Менеджмент - СПб. и др. Питер, 2000.- 154 с.

3.                  Бурцев  В.В.  «Управленческий  контроль как система».  Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2000.

4.                  Бусыгин     А.В.     Эффективный     менеджмент.     -     М.:     Издательство «Финпресс», 2000. - 1056 с.

5.                  Веснин В.Р. Менеджмент – М.: «Проспект», 2004

6.                  Веснин,  В.  Р.     Основы     менеджмента..-М.:Ин-т междунар.  права    и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. 476 с.

7.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Экономистъ», 2003

8.                  Глухов В.В. Менеджмент. – С.П.: «Лань», 2002

9.                  Гапоненко А.Л. Панкрухин А.П. Стратегическое управление. Учебник. – М.: ОМЕГА-Л, 2004.

10.             Дафт, Р. Л. Менеджмент.- СПб. и др. : Питер,2007.- 863 с

11.             Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: «Юристъ», 2002

12.             Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Минск: «Новое знание», 2000

13.             Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: «Дело», 2000.

14.             Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. – С.П.: «Питер», 2003

15.             Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.ЮОО «И.Д. Вильяме», 2007. - 672 с.

16.             Панкратов В.Н. Искусство управления людьми. – М., 1999

17.             Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега, 2002

18.             Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000

19.             Пичужкин И.В. и др. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: ЮРАЙТ, 2003

20.             Семенов А.К. Основы менеджмента. - М.: Издательско-торг. Корпорация «Дашков и К°», 2007. - 556 с.

21. Толкачева Е.В., Журнал «Финансовый менеджмент», 2003, №1

22.             Трояновский В.М. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. – М.: РДЛ, 2003

23.             Тьетар, Р.-А.Менеджмент. - СПб. :Нева,2003.- 94 с.

24.             Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: Издательство «Зерцало», 2000- 448с

25.             Челенков А.П. Маркетинг услуг. – М.: ЦМИиМ, 2000

                         Аннотация

   Цель данной курсовой работы раскрыть сущность, цели и функции

контроля в организации.

  В первой главе рассмотрен сам контроль(его сущность, виды и цели). Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

  Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Во второй главе рассмотрено АО «Континенталь»- один из крупнейших в мире производителей автомобильных шин и большой номенклатуры изделий из синтетических каучуков в ФРГ. На сегодняшний день концерн включает около 900 промышленных, сбытовых и торговых предприятий в нескольких странах Европы и Северной Америки, обеспечивает почти 500000 рабочих мест, годовой консолидированный оборот составляет примерно 100 млрд. немецких марок.

  Использовано 25 источников от различных авторов и издательств..