Недостатки линейной структуры
управления:
- к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
- линейная структура на больших предприятиях приводит к книге , что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.
- Функциональная организационная структура.
В рамках функциональной
структуры принятие управленческих
решений распределяется между функциональными
начальниками , которые отвечают за
принятие решений в той области,
которая относится к их компетенции.
Эти решения передаются в подразделения
или конкретным работникам, которые
и воплощают их в существование.
Преимущества функциональной
структуры управления:
- Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.
- Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
- Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.
Недостатки функциональной
структуры управления:
- Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
- Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
- Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.
- Линейно-функциональная организационная структура.
Фактически,
при функциональной структуре исполнители
одновременно подчиняются функциональным
и линейным руководителям. На конструктивных
руководителей возлагается обязанность
принимать решения, тогда как
линейный руководитель решает вопросы,
связанные с оперативным управлением.
Линейно-функциональная структура является
трансформацией функциональной и одновременно
совмещает в себе качества линейной структуры.
В ней основная доля полномочий возлагается
на линейного руководителя, который принимает
решения относительно любых действий
своих подчиненных (естественно, в рамках
отведенных ему полномочий). В то же время
имеются и функциональные руководители,
которые консультируют и помогают ему
принять правильные решения, разрабатывая
их варианты; их руководство исполнителями
хотя и входит в их полномочия, все же носит
исключительно формальный характер. Фактически,
линейный руководитель выполняет функции
координатора между различными функциональными
подразделениями. Важность функциональных
подразделений при линейно-функциональной
структуре управления возрастает тем
преимущественно , чем выше уровень, на
котором принимаются решения.
Преимущества линейно-функциональной
структуры:
- Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
- Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
- Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
Недостатки линейно-функциональной
структуры:
- Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.
- На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
- Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
- Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.
- Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.
- Линейно-штабная организационная структура управления.
Руководство
исполнителями возлагается на
линейного руководителя, при котором
создается штаб. Штаб не имеет
полномочий, связанных с руководством
и принятием решений; его задачи
ограничиваются помощью линейному
менеджеру в осуществлении определенных
функций управления. Штабные подразделения
— это планово-экономический
отдел, правовая служба, отделы
анализа, координирования, контроля,
отдел маркетинга, бухгалтерия и так далее.
В некоторых случаях штабные подразделения
наделяются правом функционального руководства
(это касается когда-то всего бухгалтерии,
отдела управления персоналом, отдела
маркетинга, планово-экономического отдела).
Преимущества линейно-штабной
структуры:
- Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
- Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер.
Недостатки линейно-штабной
структуры:
- У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.
- Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
- Матричная организационная структура управления.
При матричной
организационной структуре существует
два типа связей. Во-первых, это функциональные
связи, при которых конкретный исполнитель
подчиняется руководителю соответствующей
функциональной службы. Во-вторых, исполнитель
подчиняется еще и руководителю проекта.
В обязанности руководителя второго типа
входит координация действий различных
исполнителей в рамках одного проекта
(целевой программы, темы); этот руководитель
отвечает за выполнение данного проекта
в указанные сроки с использованием отведенных
ресурсов и на должном уровне качества.
При этом руководитель проекта взаимодействует
не только с членами проектной группы,
но и с рабочими соответствующих функциональных
служб, которые подчиняются ему в ряде
вопросов.
Преимущества матричной организационной
структуры:
- Текущее управление оказывается более эффективным.
- Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.
- Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.
- Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.
Недостатки матричной организационной
структуры:
- Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.
- Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
- отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.
- Дивизиональная организационная структура управления
Основная
фигура в рамках дивизиональной
структуры — менеджер, руководящий
подразделением (вертикальная касательство
). В его подчинении находится
ряд помощников, которые выполняют
функцию координации отдельных
функциональных служб (горизонтальная
связь). Подразделения выделяются
на основании одного критерия:
это может быть или фабрика
определенного вида товара, или обслуживание
региона, или работа с определенным типом
потребителя, или иной признак. Руководители
функциональных служб зависят от менеджера,
руководящего подразделением, и отчитываются
перед ним.
Преимущества дивизиональной
структуры:
- Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
- Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
- Более высокая координация внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.
Недостатки дивизиональной
структуры:
- Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.
- Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.
- Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.
Задача
Вы создаете
предприятие по производству верхней
мужской и женской одежды. Планируется,
что вы сосредоточите внимание на выпуске
шуб и дубленок высокого качества и по
дорогой цене. Основное кредо вашего предприятия
- удовлетворение потребностей богатых
покупателей. Для решения этой задачи
предприятие закупило лучшие швейные
машины, наняла высококвалифицированных
специалистов, подписало договоры на поставку
дорогих мехов.
Определить миссию вашего предприятия
и составить расшифровку к
ней.
Миссия
предприятия:
« Производить качественную, раскошную
верхнюю одежду для современных, успешных,
уверенных людей, которые ценят качество
и практичность, внедряя последние инновации
технологий »
Таким образом, увеличить объем продаж,
приобретать все больше постоянных
и надежных клиентов, захватывать больше
рынков сбыта, стать лидером по производству
и пошиву дорогой и эксклюзивной одежды
из меха и кожи.
Использованная
литература:
- Виханский О.С., Наумов А.И. – «Менеджмент» : Учебник / 3-е издание, Москва, Гардарика, 1998г
- Герчикова И.Н. – «Менеджмент» : Учебник / 3-е издание переработанное и дополненное, Москва, Банки и биржи, 1998г
- Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М – «Основы менеджмента» : Москва, Дело, 1996гя