Контрольная работа по "Менеджменту"

Менеджмент

1.На примере  АТП описать действие факторов, наиболее значимо влияющих на  организацию.

Организация-группа лиц  с осознанными общими целями. Организация-это средство достижения цели, которая позволяет людям выполнить коллективно то, чего не могут выполнить индивидуально. 

Влияют внеш. и внутр. (переменные) факторы. Внутренние фак: цели, структура, задачи, технология, люди.

Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремится достичь организации. Цели могут быть: глобальные, которые формируются для всей организ. в целом и опред. направление деятельности (выпуск продукции и получение прибыли). Глоб. цели также называют миссией организации.  Стратегические, которые формируются для обеспечения глобальной цели. Страт. цели могут быть долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными, в зависимости от периода на который устанавливается данная цель.    Тактические, их формулировка осуществляется для непосредственной координации текущей деятельности.

Структура организации- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно и полно достигать целей организаций.

Задачи- это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Задачи организ. можно разделить на 3 категории: -работа с людьми (менеджеры), -работа с предметами (рабочие), -работа с информ. (аналитические отделы).

Технология –средство преобразования сырья в конечные продукты или услуги. Выделяют 3 категории технологий: -единичная, индивидуальная или мелкосерийное производство, где одновременно изготавливаются одно или небольшое кол-во уникальных изделий. –Массовое или крупносерийное производство, применяется при изготовлении большого кол-ва изделий, которые идентичны друг другу. –Непрерывное пр-во исп. автоматизированное  оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления однородного продукта в больших объемах.

Люди- это персонал, который выполняет определенную  работу, необходимую для достижения целей организации.

Внешние фак. Делятся на 2 группы 1) Прямого воздействия: Поставщики -обеспечивают  поставку трудовых и материальных ресурсов. Поставщики труд. рес.- это система профессион,среднего,высшего образования, т.е. подготовить специалистов рабочих профессий и управленцев. Поставщики материальных ресурсов(капитала)- 3 источника финансирования: банки; акционеры и акционирование; иностранный капитал.

 Законы и гос. органы регулирования, -организация в процессе своей деятельности  должна подчинятся действующим законам; деятельность орган. регулируются гражд. процессуальным  трудовым кодексом.

 Потребители- формируют спрос, отдавая предпочтение тем или иным товарам.

Конкуренты- влияют на цену, на ассортимент и на качество товара.

2) Косвенного действия: Технологии- влияют на эффективность и качество изготовление продукции и оказание услуг.,

 Состояние экономики,- прогнозир. будущее изменение экономики и производить оценку влияния на развитие орган.

 Социокультурные факторы- орган. действуя в опред. социал. или культур. среде должна учитывать в своей деятельности факторы этой среды ,

 Политические факторы – это налоговые льготы, таможенные пошлины, создание свободных экономических зон.

 

2. Уровни управления  на АТП. Основные задачи, решаемые  на разных уровнях управления.

Разделение труда может быть:

- горизонтальным 

- вертикальным.

Разделение всей работы на составляющие компоненты – это горизонтальное разделение труда.

Оно предусматривает  конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

Вертикальное  разделение труда – это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Т.е. это разделение по уровням управления. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Градация уровней обычно принимается такая (пирамида):

руководители низового звена(10-12 объектов);

руководители среднего звена (7-9 объектов);

руководители высшего  звена (5-6 объектов).

Руководители низового звена это менеджеры, имеющие в своем подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Они отвечают за использование  выделенных им ресурсов (сырье, оборудование) – мастер смены, зав. кафедрой. Эти должности отличает напряженная работа, которая наполнена разнообразными действиями. Задачи, решаемые ими обычно потенциально короткие.

Руководители среднего звена– это 50-60% всего управленческого персонала. Это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях. Руководители среднего звена контролируют и координируют работу младших начальников, являются буфером  между руководителями низшего и высшего звена, готовят информацию для решений, которые принимают руководители высшего звена.

Высший уровень – это 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

3. Виды полномочий. Основные ошибки при делегировании  полномочий

Делегирование полномочий - передача задач и полномочий определенному лицу, ктр принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилие некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия  ограничиваются должностными инструкциями. Различают 2 вида полномочий:

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Рекомендательные  полномочия - это право советовать или помогать руководителям, это полномочия консультативного приглашенного аппарата (не обязательны в применении).

Полномочия  личного аппарата - это помощник или секретарь начальника, в обязанности которого входит исполнять все распоряжения начальника

         Процесс делегирования полномочий:

I этап Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

III этап Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

        Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетв решение.

        Делегирование реализуется только  в случае принятия полномочия, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Для повышения эффективности  делегирования руководители необходимо:

1. Руководитель должен  четко сформулировать задачу  и четко разъяснить, что конкретно  должен сделать подчиненный и  какой должен быть конечный  результат.

2.   Создать эффективную  систему контроля.

3.    Дать работникам  достаточно полномочий для выполнения  задач.

           Сущность делегирования предполагает  передачу задач и полномочий от высших уровней к низшим. Что видно из схемы. Собрание акционеров→совет директоров→президент (правления)→менеджеры высшего звена→менеджеры среднего звена→менеджеры низшего звена→работники. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как  передачу,  так и  принятие  полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит. В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных — принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. п.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как нет информации и ресурсов для выполнения.

4.  Основные  положения теорий мотивации трудовой  деятельности. Приемы успешной мотивации.

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности. Существует множество теорий мотивации, их делят на 2 группы: содержательные (основаны на изучении структуры потребностей) и процессуальные (основаны на изучении поведения человека как процесса).

Содержательная. Задачей менеджера с точки зрения содержательной теории яв-ся изучение потребности работников и предоставление им возможности для наиб полного использования личностных качеств выполняемой работы для эф-го достижения целей орг-ии

Содержательные теории. 1. Теория А.Маслоу определяет потребность как физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Первичные потребности: физиолог. и безопасность. Вторичные потребности: адаптация, уважение, самовыражение. 2. Теория Ф.Герцберга характеризуется двух факторной моделью потребностей: гигиенические (зарплата, условия труда, психологический климат в коллективе) и мотивационные (возможность профессионального роста, участие в управленческих решениях, возможность контроля над деятельностью предприятия). 3. Теория Мак Клеланда характеризует вторичные факторы потребностей (профессиональная самореализация, возможность принятия решений). Задача менеджера с точки зрения содержательной теории является изучение потребностей работников и предоставление им возможности для наиболее полного использования личностных качеств в выполняемой работе для эффективного достижения целей организации.

Процессуальные теории. 1. Теория ожидания основывается на том, как человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет своих потребностей. Ожидание здесь рассматривается как оценка вероятности опред. события в будущем. Модель: Затраты труда →результат →вознаграждение→удов-ть вознаграждением. Взаимосвязь может быть нарушена из-за: неправильной самооценки работника, плохой подготовки, неправильного обучения, недостатков в полномочии для выполнения задач 2. Теория справедливости – субъективная оценка, отношение вознаграждения к затраченным усилиям. Основная идея теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. В рамках этой теории работники сравнивают свое вознаграждение с вознагр.  работников, выполняющих аналитическую работу. Руководителю необходимо объяснять разницу в вознаграждениях. 3. Теория Портер-Лоулера характеризует мотивации как  функцию потребностей ожиданий и справедливости, т.е. является комплексной теорией.

Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждения за эффективную работу.

Задачи мотивации:

1.Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.

2. Демонстрация отношения  фирмы к высоким результатам  труда.

3. Популяризация результатов  труда сотрудников, получивших  признание.

4.Применение различных  форм признания заслуг.

5.Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6.Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.

5. Конфликты  в коллективе. Причины конфликтов. Методы и стили разрешения  конфликтов.

Конфликт –  это отсутствие согласия между двумя  и более сторонами. Конфликт- столкновение.

Типы конфликтов:

1) Внутриличностный конфликт – может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

2) Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликтов. Это чаще всего борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не ладят друг с другом.

3) Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп формальных и неформальных и даже в лучших организациях между ними могут возникать конфликты.

4) Конфликт между личностью и группой.

Причины конфликтов:

1.Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.

2.Взаимозависимость задач  (свои неудачи объясняют деятельностью  др. подразделений).

3.Различия в целях  (когда организация становится  более специализированной и подразделения сами формулируют себе цели).

4.Различия в представлениях  и ценностях (когда вместо правильной  оценки ситуации люди рассматривают  только те взгляды, альтернативы, которые благоприятны для их  группы).

5.Различия в манере  поведения, в уровне образования и жизненном опыте, стаже возрасте, социальных характеристиках. Есть агрессивные люди, вокруг которых создается атмосфера конфликта.