Контрольная работа по Менеджменту

По субъекту обучения –  с привлечением тренера и без  привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие  методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и  семинаров), но присутствие профессионала-тренера  вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена  рабочего места, формирование групп  по обмену опытом, создание кружков  качества и другие методы.

Методы обучения персонала  – это способы, при которых  достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Такое разнообразие видов  и форм процесса обучения позволяет  организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при  определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы  процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых  организация функционирует и  целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может  свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность  таких инвестиций в персонал будет  ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации  к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может  существенно улучшить психологический  климат в организации, разрешить  межличностные противоречия

Обучение персонала связано  не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением  работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут  быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные  материалы, аренду помещений.

К косвенным издержкам  относятся расходы, связанные с  необходимостью освобождения сотрудников  от работы на период их участия в  учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты).

Уже с 70-х годов большинство  руководителей американских корпорации стали рассматривать затраты  на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и  внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан  на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий  им и приносящий доход капитал, а  затраты времени и средств  на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие  характеристики основного капитала:

- цена приобретения;

- восстановительная стоимость;

- балансовая стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость  устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость  набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих  ценах.

В балансе показывается общая  сумма вложений в трудовые ресурсы  на начало планового периода (затраты  на выбор и обучение), указывается  объем произведенных в течение  отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец  рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический  эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный  в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения  обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения -- 0,4%, за счет увеличения капитала -- 0,5%.

 

 

6. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

- анкетирование;

 - тестирование или испытание;

- графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);

- морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного  списка кандидатов, наиболее соответствующих  требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20 30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях  оценки качеств, необходимых для  работы по предлагаемой вакансии: культурного  уровня, ценностных ориентаций и мотивации  кандидата, деловых качеств и  др.

По структуре собеседование  состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование  с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования  представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить  способность и желание кандидата  успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни  или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать  на любимый цвет.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования  фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение  – продолжать или прекратить работу с ним.

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает  решение о дальнейших действиях  в отношении данного кандидата.

Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении, подавляющее  большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

 

 

7. Существует несколько видов беседы по найму:

- проводимые по схеме;

- слабоформализованные;

- выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме  вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция  делать вывод о заявителе по первому  впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которыми нужно руковод­ствоваться при проведении бесед:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь по­лучить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Не забывать о требованиях, предъявляемых характером ра­боты.

4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.

5. Беседу нужно вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено  для выяснения некоторых деловых  качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему. Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно. Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе. Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций . Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы : о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим : “Что в данной работе Вам нравится больше всего ?” . После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы . Одобрительная улыбка и реплики типа “Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста” заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.