Контрольная работа по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

Менеджмент

Вы стали  руководителем предприятия торговли, на котором большая текучесть  кадров, частые нарушения трудовой дисциплины. Что вы будете делать, чтоб изменить ситуацию на предприятии?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение

1. Управлению текучестью кадров

 

2. Частые нарушения трудовой дисциплины

Заключение 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 Персонал любого предприятия  представлен его кадрами. Состав  и структура кадров постоянно  меняется в соответствии с  изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется  следующими показателями: образовательный  уровень, специальность, профессия,  квалификация, стаж работы, возраст,  соотношение отдельных категорий  работников. Характерно и то, что  кадры - наиболее подвижная часть  производительных сил.

 Несомненно, движение  кадров на предприятии, представляет  собой не хаотичное перемещение  персонала из одного структурного  подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную  динамику, управление которой, является  одной из наиболее важных функций  менеджмента в организации. Поэтому,  каждый управляющий (а в частности,  для функционального менеджера  это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять  себе этот процесс, но и стараться  как-либо, усовершенствовать, улучшить  его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством  норм.

 Действительно, управление  кадрами на предприятии неразрывно  связано с их движением. То  есть, управление кадрами, как  раз, и определяет их движение  в рамках организации В соответствии с целью, будут рассмотрены следующие вопросы:

 Во-первых, в первой части – «Управление текучестью кадров», будет показано, то, что изучение движения кадров, следует начинать с анализа текучести рабочей силы, как основной проблемы, с которой сталкиваются многие руководители. Будут выявлены основные этапы управления текучестью кадров.

В заключении будут сделаны  общие выводы в соответствии с  рассмотренной темой.

 

 

 

 

 

1. Управлению текучестью кадров

 Под движением кадров  предприятия понимается совокупность  всех случаев поступления на  предприятие работников извне  и всех случаев выбытия за  пределы предприятия. В прежние  годы эта проблема привлекала  внимание экономистов в связи  с тем несомненным ущербом,  который текучесть наносит народному  хозяйству страны.

 При рассмотрении проблемы  движения кадров на предприятии  следует начинать с анализа  текучести рабочей силы. Под текучестью  обычно понималось то явление,  которое представляется непосредственной  причиной указанного ущерба, а  именно стихийное, неорганизованное  движение рабочей силы.

 Сегодня текучесть  кадров — также одна из многих  проблем, с которыми сталкиваются  современные предприятия. Следует  различать ее естественный уровень  в пределах 3—5% от численности  персонала и повышенный, вызывающий  значительные экономические потери. Естественный уровень способствует  обновлению производственных коллективов.  Этот процесс происходит непрерывно  и не требует каких-либо чрезвычайных  мер со стороны кадровых служб  и руководства. Часть работников  уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их  место приходят новые сотрудники  — в таком режиме живет каждое  предприятие.

 Другое дело, когда  текучесть существенно превышает  3—5%. В этом случае издержки  становятся значительными и возрастают  с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с  увольнением работников. За последнее  время наиболее остро проблема  массовых увольнений возникает  в виде реакции на экономико-политическую  ситуацию, взять хотя бы последствия  кризиса в августе 1998 года, когда  наблюдались массовые сокращения  работников, например, финансовой сферы.  Затем, приспособившись к новым  условиям, предприятия были вынуждены  опять набирать персонал. В результате  непродуманной политики повального  сокращения персонала и последовавшего  затем аврального набора происходит  разрушение сложившихся коллективов.

 В последние годы  на российских фирмах и предприятиях  дела нередко складывались так,  что в другие организации работники  уходили целыми отделами или  бригадами. При этом, отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

 Высокий уровень текучести  кадров почти всегда указывает  на серьезные недостатки в  управлении персоналом и управлении  предприятием в целом, это своего  рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень  текучести высок из-за специфики  производства (например, большой объем  сезонных работ).

Правильно проведенный анализ потребности в кадрах позволяет  предприятию избежать ошибок в процессе отбора и найма персонала, а также  решить проблему текучести кадров.

Процесс найма и отбора персонала состоит из ряда важных этапов, но, как показывает опыт, без  проведения анализа потребности  в кадрах конечный результат вряд ли будет эффективным. Процесс анализа  потребности в кадрах позволяет  создать программу планирования набора персонала (оценить ее реалистичность и обоснованность), проанализировать причины текучести кадров, трудности  с набором персонала и принять  соответствующие меры. Наконец, он дает возможность определить и в дальнейшем использовать сильные стороны вашей организации.

Нестабильная экономическая  ситуация создает относительную  избыточность рабочей силы на рынке  труда и ощущения у работодателя легкости отбора и найма персонала. Но это не всегда так. Ведь для полноценной  работы организации необходимо не просто заполнить вакансию из большого числа  кандидатов, а выбрать лучшего. Организация  может располагать наилучшими производственными  помещениями и оборудованием, но без знаний и навыков, искусства  сильных личностей предприятию  вряд ли удастся выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают организацию.

Лучший способ оценить  требования к кандидату - проанализировать заявки потребности в кадрах.

Прежде чем запустить  в действие механизм отбора и найма, имеет смысл рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. То есть для начала необходимо провести оценку будущих требований к кандидату. Опыт показывает, что наилучший способ получения информации для оценки требований - обязать руководителей  подразделений регулярно предоставлять  сведения о том, сколько им требуется  людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Высокая текучесть персонала - большая проблема для организации. Обычно нет одной "самой главной" причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной части работы мы проследим зависимость чередования от качества подбора новых сотрудников. Текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.

Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации  приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных  причин повышенной текучести кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его  некачественным? Основные признаки здесь следующие.

Уход значительного количества сотрудников в течение первого  месяца своей работы в компании. Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников. Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации. Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.

Возрастающее  в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его  непосредственного руководителя:

Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой  сопровождается фразами типа: "Он не тот, за кого себя выдавал!." Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: "Я не готов тратить время и деньги на его обучение", "Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли", "Я не готов с ним работать". Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя. Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.

Недовольство личностными  качествами нового сотрудника. В этом случае недовольство могут проявлять  в той или иной степени как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения. Характерные фразы: "Он - человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется.", "Замкнутый какой-то. Непонятно, что у него (неё) на уме.", "У нас - устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать.". Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат - "плохой человек". Бывают "крайние" варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать. Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура компании - вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.

Оценить - насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру - одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

Специалист по подбору  персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область. Обычно опытный подборщик "чувствует", подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается  с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень  кандидата может быть привлекательным  для компании, но это не меняет факта - его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно  работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение "изнутри", лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль  взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому  оценка личностных качеств кандидата - важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно  погружаться в психологические  дебри, обычно вполне достаточно опираться  на собственную интуицию и опыт.

Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в  течение первых двух-трех недель работы. Даже если не приводит к категоричному  уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника. При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: "А на собеседованиях мне рассказывали, что.", "Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)", "Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)". Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо - о его недостаточной информированности. Однако в целом - недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо - некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.