Контрольная работа по "Менеджменту"

В этом отношении весьма полезно собирать ежеквартально  агентство и отдел по связям с  общественностью вместе для обсуждения того, что было выполнено и для  определения будущих приоритетов. Тем не менее, такие заседания  сами по себе могут быть дорогой  тратой времени, поэтому необходимо контролировать заседания и следить  за тем, чтобы обсуждение шло в  нужном русле. Как определенное мероприятие, должны проводиться ежемесячные  мониторинги изменений проводимых агентством.

Внутриорганизационная оценка деятельности ПР отдела и его руководства тесно связана с умением составлять бюджет. Периодические содержательные проверки бюджета являются превосходным управленческим средством соразмерять планы и приоритеты с возможностями, так как агентства функционируют во временных и бюджетных рамках, заданных компанией. Агентства работают особенно эффективно, если ин действия четко направляются в соответствии с четко сформулированными целями. А это и есть задача руководства ПР - подразделения.

 

                                                      4.4.  Заключение

 

Привлечение профессионального  ПР – агентства к деятельности компании, имеющей собственный отдел по связям с общественностью, является порой оправданным и полезным шагом, плюсами которого являются: новые идеи и свежий взгляд на проблему, профессиональный подход к узким проблемам, решать которые внутри ПР отдела сложно или неэффективно, появление людей, неотягощенных субъективным пониманием ситуации, стереотипами, связями с другими сотрудниками и т. д. Однако не следует забывать и о минусах этого решения: возможные утечки конфиденциальной информации, дополнительные затраты, сложности урегулирования отношений руководства с агентством, налаживание рабочих отношений сотрудников собственного отдела ПР с внешними специалистами, установление и поддержание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи, сложности оценки результатов работы агентства и т. д.

Таким образом, вопрос об использовании  услуг ПР – агентства и выборе конкретного агентства должен решаться с участием всех причастных к дальнейшей работе лиц с учетом всего многообразия факторов. 

 

                                                            5. Практика

 

                                       5.1. Краткое описание организации

 

Примером успешного функционирования организации, имеющей собственное  ПР –подразделение и пользующейся услугами ПР –агентств, является компания «АСРЕ» («АЦПЕ»), в которой проходила моя практика. Основной сферой ее деятельности  является международная торговля, осуществляемая между фирмами стран Западной Европы, Америки и Восточной Европы.

Деятельность «АЦПЕ», включает в себя:

• представление в странах СНГ западных (в основном, французских и американских) фирм в области химической и нефтехимической промышленностей, газо-  и нефтеперерабатывающей промышленностей, энергетики, металлургии, агропромышленного комплекса и других..
• экспортно-импортные операции по поставкам запасных частей, технологического оборудования  для нефтяной, газовой, нефтехимической, химической, металлургической промышленностей, и промышленности по производству минеральных удобрений.
• содействие экспортно-импортным операциям между странами СНГ, Францией и другими странами Западной Европы и Америки.

Будучи аккредитованной  при МВЭС в России, на Украине и в Казахстане, «АЦПЕ», имеет свои представительства в Москве, Киеве, Алматы, Перми, Нижнем Новгороде, Уфе,  Волжском, а также отделение в Хьюстоне (США).

 

                                  5.2. История создание и развитие ПР-подразделения

 

ПР-подразделение в фирме «АСРЕ» сложилось постепенно, т. е. никакого заранее продуманного плана или  четкого решения о выделении  в структуре фирмы отдела по связям с общественностью не было. Хотя многие функции этого отдела с  успехом осуществлялись другими  отделами. Например, секретарь-референт занимался рассылкой различных  писем и приглашений особо  значимым клиентам, принимал посетителей  и рассказывал им о компании,  менеджер по рекламе занимался не только вопросами, связанными с рекламой услуг фирмы, но и созданием имиджа компании, и подготовкой и распространением паблисити, и организацией презентаций  и различных встреч с клиентами. Одной из причин, которые привели  к решению создать ПР-подразделение, стало невыполнение одной из сторон условий контракта, заключенного при  посредничестве фирмы «АСРЕ». Происшедшее  грозило разрушить репутацию  компании как надежного поручителя и посредника, работающего только с солидными поставщиками. Руководство  компании заняло решительную позицию, компенсировав затраты покупателя и вписав поставщика в «черный  список» компаний, с которыми никогда  больше не будут заключены договора. Информацию об этом нужно было в  кратчайшие сроки и не навязчиво  довести до всех клиентов. Именно тогда  и встал вопрос о том, кто будет  этим заниматься. Стало ясно, что  секретарь не достаточно компетентен в данных вопросов. Было принято решение о привлечении внешнего агентства, а затем с его помощью спроектирован собственный отдел по ПР, место которого в структуре организации представлено ниже. Появление менеджера по отношениям с инвесторами было вызвано нарастанием трудностей с финансированием на определенном этапе развития компании. Таким образом, можно сказать, что процесс формирования ПР-подразделения во Франции был естественным, что касается появления менеджеров по связям с общественностью в филиалах, то это было запланированным решением; так же, как и положение о том, что на территории определенной страны эти менеджеры будут осуществлять взаимодействие в случае необходимости с местными ПР-агентствами.

 

                                 5.3. Место ПР-подразделения в структуре  организации

 

Место ПР-подразделения и его  структура представлены на схеме, которая  демонстрирует тот факт, что деятельность отдела по ПР и мнение его руководителя пользуется авторитетом в организации. Вице –президент по ПР входит в «доминантную коалицию» и участвует в процессе принятия решений. Однако это не совсем так. Данная схема была предложена ПР- агентством и одобрена президентом компании. Но, будучи достаточно авторитарной личностью, на практике президент не всегда «соглашается» с такой ролью отдела. Это подтверждают и приблизительный анализ деятельности  ПР-подразделения, в которой 75-80% составляют «запрограммированные» решения и только 25-15% «непрограммируемые». Хотя президент компании и демонстрирует понимание важности деятельности отдела по ПР и готовность участвовать в его работе, в том числе и осуществляя рекомендуемое общение с внутренними членами организации и внешними партнерами и клиентами. Кроме того, он старается не забывать привлекать вице-президента по ПР к выработке стратегических решений и прислушиваться к его мнению.

 

                                  Президент компании

 

                       Вице-президент по ПР                                     

 

Менеджер по отношениям                                                    Менеджер по                       

        с  инвесторами                                                                          ПР    

 

Менеджер по             Менеджер по           Менеджер по           Менеджер по            Менеджер по   ПР во Франции           ПР в США              ПР в России            ПР в Украине         ПР в Казахстане

 

ПР - агенство            ПР - агенство           ПР - агенство             ПР - агенство            ПР - агенство

 

 

Что касается соотнесения  функционального управления, к которому относиться отдел по ПР и линейного, то, в целом, оно было оценено как эффективное сотрудничество с периодическим возникновением некоторых трений по поводу не всегда точного объяснения всем членам организации принципов деятельности организации, краткосрочных и приоритетных целей, условий взаимодействия линейных и менеджера по ПР; нежелания идти на компромисс по вопросам, касающимся отношений с общественностью и возникающим в различных сферах деятельности; проявления нелояльности и излишне жесткой оценки некоторых поступков и высказываний, способных, по мнению менеджера по ПР, принести вред имиджу компании.

С другой стороны, со стороны  линейных служб не всегда демонстрируется  понимание собой роли ПР-подразделения  и поддержание установленных  схем взаимодействия и коммуникации; иногда попытки вывести руководителя отдела по ПР за рамки процесса определения стратегической линии развития компании. Одним из наиболее частых вопросов, вызывающих разногласия, является вопрос о финансировании деятельности отдела по ПР. 

 

4. Бюджет

 

На настоящий момент бюджет ПР-подразделения формируется следующим  образом: руководство устанавливает  конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу  деятельности. Кроме того, отдел  по PR разрабатывает иерархию целей  и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с  точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

Эти методы достаточно неэффективны, т. к. они, во-первых, ограничивают любые  инициативы ПР-подразделения, лишая  его возможность проявлять креативность в реализуемых проектах, и во-вторых, существенно ограничивают самостоятельность отдела, снижают статус его руководителя, создают дополнительные трудности в создании позитивных взаимоотншений с другими отделами.

Более эффективным является формирование бюджета, нацеленного  на будущее с определенными ограничениями  затрачиваемых средств, которые  будут не столько сдерживать отдел  по связям с общественностью, сколько  отражать реальное финансовое положение  компании.

 

                                   5.5. Взаимодействие ПР-подразделений  с агентствами

 

Главным принципом взаимодействия компании с ПР- агентствами стало правило привлекать агентство той страны, на территории которой функционирует подразделение. Это позволяет, по мнению руководства, учитывать особенности местных рынков, менталитет клиентов и особые традиции осуществления предпринимательской деятельности, присущие той или иной стране. Что касается, России, то выбор агентства еще не был сделан и в ближайшей перспективе пока не планируется. Хотя и существует готовность привлечения специализированных агентств в случае необходимости проведения каких-либо мероприятий.

 

     5.6. Оценка плюсов и минусов наличия  собственного ПР-подразделения руководством

 

Среди плюсов собственного отдела по ПР были особо выделены: высокая степень доверия собственным сотрудникам и достоверное и тонкое понимание ими обстановки, кроме того менее дорогая стоимость их услуг по сравнению с услугами ПР-агентств и хорошо налаженная система взаимодействия с другими подразделениями (например, юридическим). Главными минусами являются необъективность, вызванная включенностью в структура компании и наличием различного рода связей (формальных и неформальных) и некомпетентность в некоторых узких вопросах.

 

 

ВОПРОС 2

Фандрайзинг - новое явление  в экономическом пространстве Урала. Слово заимствовано из английского  языка: fund - "финансовый ресурс" и raising -"сбор, формирование".

Фандрайзинг - способ экономического выживания некоммерческих организаций. Как объяснил Анатолий Горбунов, сотрудник  Центра американистики УдГУ, за рубежом  фандрайзинг распространен, в России его стали осваивать недавно. Некоммерческие организации для  эффективного функционирования должны привлекать дополнительные ресурсы  из различного рода благотворительных  фондов и организаций. В зависимости  от социальной значимости проекта и  спонсора (донора) суммы благотворительных  пожертвований, грантов могут составлять от нескольких сотен до десятков тысяч  долларов.

Понимание классического  фандрайзинга может быть определено как комплекс мероприятий, направленных на убеждение местного сообщества, общества или гран-тодателя в необходимости  объединить разрозненные ресурсы и  предоставить их для поддержки уже  разработанного проекта, имеющего социально-экономическое  значение и создающего более благоприятные  условия для социального и  экономического развития общества.

Некоторые виды современного фандрайзинга: сбор средств в местных сообществах; сбор средств через крупные промышленные компании, систематически занимающиеся благотворительной деятельностью, и участие в конкурсах на получение грантов со стороны благотворительных фондов; индивидуальный фандрайзинг.

Фандра́йзинг (англ. Fundraising) — процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов организацией (преимущественно некоммерческой) с целью реализации как определённого социального проекта, так и серии проектов, объединенных одной общей идеей или же «вектором движения». Средства могут поступать от частных лиц, коммерческих организаций, фондов, правительственных организаций.

Организация фандрайзинга предполагает поиск потенциальных источников финансирования, обоснование потребности  в средствах и увязку с интересами финансовых доноров, формирование, поддержание  и развитие связей с финансовыми  донорами, формирование общественного  мнения в пользу поддержки деятельности организации.

Фандрайзинг от англ. «fund» - запас, источник, фонд, капитал; «raise» - поднимать, повышать, увеличивать; от англ. fund-raising - сбор денег (на благотворительные нужды)

Фандрайзинг – целенаправленный систематический поиск спонсорских (или иных) средств для осуществления социально значимых мероприятий (проектов, программ, акций) и поддержки тех или иных институтов

Может осуществляться как  бизнес, благотворительная или спонсорская  деятельность