Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание 
Введение -------------------------------------------------------------------------------------3 
 
Сущность и понятие эффективности менеджмента --------------------------------4 
 
Система показателей эффективности управления ----------------------------------5 
 
Факторы эффективности менеджмента -----------------------------------------------6 
 
Социальная ответственность организации -------------------------------------------7 
 
Организационная культура и эффективность менеджмента ---------------------8 
 
Пример управленческой деятельности компании ----------------------------------9 
 
Заключение ---------------------------------------------------------------------------------13 
 
Список использованной литературы -------------------------------------------------16

Введение 
   Менеджмент – управление деятельностью структур организации, ее материальными, техническими, человеческими, временными ресурсами; определение уровня профессиональной подготовки сотрудников и работа над повышением производительности труда; постоянный мониторинг рынка с целью повышения конкурентоспособности предприятия в своем секторе экономики; повышение научно-технического уровня управления. 
 
   Поэтому эффективность управления тем больше, чем выше уровень управленческого потенциала руководителей структурных подразделений предприятия, чем лучше налажена их взаимосвязь и координация деятельности с руководством организации.  
 
   Российский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ–менеджерам важно не растратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в организации формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. Практика показывает, что одна из наиболее совершенных из таких систем –  это управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Единый набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая, тем самым, качество управления бизнесом в целом. При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.  

 
Сущность и  понятие эффективности менеджмента. 
   Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. 
 
   Эффективность менеджмента бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая – в будущем. 
 
   Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами. 
 
   Эффективность управления определяется как в относительных величинах – соотношение цели и полученного результата, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения – так и в общем виде, например, в полученной прибыли. Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо результат управления может быть не только экономическим, но и социально-экономическим, социальным. 
 
   Таким образом, понятие эффективности включает в себя различные виды: 
 
1)          эффективность как способность достигать намеченных целей в    запланированные сроки; 
 
2)          эффективность как цена ресурсов, затраченных на достижение цели; 
 
3)          эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.) 
 
Причем эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому следует учитывать, о какой эффективности и «для кого» идет речь.

Система показателей  эффективности управления. 
   Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей. 
 
   Обобщающие характеризуют конечные результаты: 
 
·        объем производства; 
 
·        прибыль; 
 
·        рентабельность; 
 
·        время и др. 
 
   Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов – труда, основных средств, инвестиций: 
 
·        темп роста производительности труда; 
 
·        материалоемкость продукции; 
 
·        фондоотдача. 
 
   К показателям, характеризующим труд менеджера, можно отнести: 
 
·        снижение трудоемкости обработки управленческой информации; 
 
·        сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации; 
 
·        сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда. 
 
   Эффективность управленческой системы оценивается количественными и качественными показателями. 
 
   Количественные показатели включают: 
 
·        комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудовых процессов управления и др.); 
 
·        финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.); 
 
·        показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур). 
 
   Качественные показатели включают: 
 
·        повышение научно-технического уровня управления; 
 
·        повышение квалификации менеджеров; 
 
·        повышения уровня обоснованности принимаемых решений; 
 
·        формирование организационной культуры; 
 
·        удовлетворенность трудом; 
 
·        завоевание общественного доверия; 
 
·        усиление социальной ответственности организации; 
 
·        экологические последствия. 
Факторы эффективности менеджмента. 
   К числу факторов, влияющих на эффективность менеджмента, относят величину организации и количество ее сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов: 
 
·        потенциал сотрудников, их способность выполнять работу; 
 
·        средства производства; 
 
·        культура организации; 
 
·        социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом. 
 
   Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления. 

Эффективность менеджмента  зависит от активности субъекта управления. Эта активность складывается из двух типов факторов – структурных  и активизирующих. 
 
   Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. 
 
   Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения. Владение этими факторами требует творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, интуиции. 
Социальная ответственность организации. 
   Особенно большое значение имеют показатели социальной эффективности менеджмента: формирование организационной культуры, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации. 
 
   Социальная ответственность – это действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона. Преобладает мнение, что современная организация является сложной частью внешнего окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации и общества в целом. К таким составляющим относятся потребители, поставщики, конкуренты, средства информации, работники предприятия, его акционеры. Эта разнородная общественная среда может сильно влиять на достижение предприятием его целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Согласно этой точки зрения предприятия несут ответственность перед обществом помимо и сверх обеспечения эффективности, прибыли, занятости и законности деятельности. Поэтому организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. В развитых странах в обществе сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным членом обслуживаемых сообществ. 
 
   В деятельности предприятия должно быть четкое стремление к интеграционному взаимодействию между ориентацией на общественное доверие и ориентацией на прибыль. Это характеризует предприятие как стабильного, крепкого субъекта рынка. Если организация ставит целью завоевать доверие общества, то ей необходимо сознательное и активное поведение, ориентированное на общественные запросы. Можно выделить три основных компонента стратегии завоевания общественного доверия – ответственное общественное коммуникативное и инновационное поведение предприятия. В общественном смысле ответственность означает способность организации отвечать на вопросы групп претензий до тех пор, пока спорная проблема не будет окончательно снята с повестки дня. Предприятия несут ответственность за свою роль в обществе, за общественные цели и проблемы, которые они способны решить с использованием своих возможностей, за свои действия и их последствия (например, загрязнение окружающей среды). 
 
   Коммуникативное поведение предприятия ориентировано на создание атмосферы доверия между ним и обществом путем диалога с различными группами общественности. При этом важна терпимость организации к противоположному мнению, способность к самопознанию и самоанализу, ориентация на сотрудничество, способность разрешать конфликтные ситуации. 
 
   Кроме того, предприятие должно искать оптимальные решения как для существующих, так и для возможных проблем, связанных с инновациями, которые должны находить одобрение со стороны общества. 
 
   Стремление организации к завоеванию общественного доверия может находиться как в соответствии, так и в противоречии с предпринимательской ориентацией на прибыль. Общественная ответственность и ее давление могут привести к тому, что организация вынуждена отказаться от некоторых видов хозяйственной деятельности или осуществлять их другим способом. Но, с другой стороны, часто общественная ориентация открывает перед предприятием новые хозяйственные перспективы и новые возможности получения прибыли. Общественные претензии одновременно означают и общественные потребности, удовлетворение которых может привести к хозяйственному успеху. 
Организационная культура и эффективность менеджмента. 
   Важное значение для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура. Под культурой организации обычно понимают атмосферу или социальный климат в организации. 
 
   В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Известно, что организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями – и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.д. 
 
   С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости. 
 
   Можно выделить четыре основных типа культуры организации – культура власти, роли, задачи, личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.  
 
   Культура власти характерна для небольших организаций, ей присуща большая централизация. 
 
   Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций. 
 
   Культура личности характерна для работы инновационных подразделений, венчурных групп. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. 
 
   Культура задачи ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. 
 
   В одной организации могут существовать одновременно две или более из перечисленных типов культур. Это усложняет жизнь организации, является источником тревог и успехов, новых возможностей для тех, кто в ней работает. 
 
   Для эффективной работы организации необходим психологический контакт между персоналом и организацией, между менеджером и организацией – соответствие между доминирующей культурой и личными предпочтениями. 
 
   Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной. 
Пример управленческой деятельности компании. 
   Рассмотрим на примере конкретной фирмы рост эффективности управления организацией.  
 
   Состав структуры организации: 
 
·        Производственные мощности по выпуску облицовочного кирпича, стеновых блоков, тротуарной и ландшафтной плитки, керамической черепицы. Заводы расположены на территории Европы и в странах Балтии. 
 
·        Логистическая компания с зоной работы: Европа – страны Балтии – Москва – Санкт-Петербург. 
 
·        Торговые представительства в Москве и Санкт-Петербурге. 
 
   Цели и задачи компании – увеличение роста продаж на динамично развивающихся российских рынках. 
 
   Схема работы на территории России – деятельность через представительства компании, заключение дилерских договоров с торгующими профильными российскими предприятиями; предоставление технической документации, характеризующей продукт, а также бренда, оптовых цен, услуг логистической компании (доставка товара не только на склад торговой фирмы, но и непосредственно на адрес потребителя); предоставление рекламных буклетов, брошюр на русском языке, сертификация продукции на российском рынке. 
 
   До 2004 в условиях слабой конкурентоспособности российских заводов, производящих аналогичную продукцию, был достаточный прирост продаж компании по данной схеме. В 2004-2005 гг.  произошел активный выброс подобной продукции на российский рынок заводами Санкт-Петербурга, подмосковными кирпичными заводами вследствие технического перевооружения и технологического изменения производства продукта с учетом требований рынка. Цена предложения данных товаров была гораздо ниже, чем у рассматриваемой фирмы, но и качество продукции не соответствовало европейским образцам. 
 
  Все эти факторы привели к замедлению роста продаж продукции рассматриваемой компании. В связи с этим была разработана иная линия управления для торговых представительств в Москве и Санкт-Петербурге и намечено строительство завода во Владимирской области для производства конкурентной продукции по европейским стандартам качества с доступными для потребителей ценами. 
 
   Начиная с 2005 г., торговые представительства заключают дилерские договоры только с теми фирмами, которые поддерживают объем продаж продукции компании не менее 350 000 шт. в год. Для организаций, реализующих меньшее количество товара, назначается программа кандидата в дилеры, включающая ряд требований к торговой фирме: 
 
·        наличие обученных менеджеров со стажировкой в торговом представительстве; 
 
·        наличие торгового или выставочного зала для размещения образцов продукции; 
 
·        продолжительность торговой деятельности фирмы на российском рынке не менее трех лет; 
 
·        наценка на оптовую цену, составляющая 3%. 
 
   Торговым представительствам были выделены дополнительные средства для участия в выставках строительных материалов «МосБилд» на Красной Пресне и в МВЦ «Крокус Экспо», «Отечественные строительные материалы» в Олимпийском и другим подобным выставкам в Москве, Санкт-Петербурге, Владимире. Участие в выставках способствовало расширению клиентуры и увеличению объема продаж. 
 
   Было увеличено количество рекламных буклетов на русском языке с более полным описанием технических характеристик и выделением сильных сторон предлагаемых товаров; пройдена российская государственная стандартизация и стандартизация в системе ISO.  
 
   Торговым представительствам было передано право самостоятельных продаж продукции компании, а также расширены обязанности менеджеров по продукту на прямые контакты с различными группами потребителей: архитектурными студиями, проектными институтами, строительными организациями и частными лицами. Кроме того, в обязанности менеджеров входило разрешение спорных вопросов, связанных со сроками поставки, качеством товара и т.п. 
 
   В распоряжение торговых представительств была предоставлена максимальная линейка образцов продукции с сопроводительной технической документацией для распространения в выставочные залы дилерских фирм и создания в представительствах постоянно действующей выставки – «Библиотеки кирпича». 
 
   Торговые представительства, являясь юридическими лицами (ООО), самостоятельно несли расходы на содержание офиса и выставочного зала, на рекламу продукции, услуги связи, заработную плату сотрудников, налоги и др. цели. Эти затраты покрывались за счет прибыли от реализации продукции. 
 
   Общеизвестен тот факт, что «живой» товар, т.е. доступный для осмотра и находящийся всегда в наличии продается быстрее. На этом построен принцип работы гипермаркетов.  Поэтому для увеличения роста продаж в Москве и Санкт-Петербурге торговым представительствам был предоставлен «товарный кредит», т.е. производственная и логистическая компании взяли на себя расходы по выпуску, растаможиванию и доставке товара в сезон повышенного спроса на склады в Москве и Санкт-Петербурге. При этом торговые представительства отвечали за мониторинг рынка и за гарантированный сбыт продукции. Это дало рост объема продаж товара не  только торговыми представительствами, но и дилерскими фирмами, так как ранее они работали под заказ с предоплатой 100% и сроком поставки до 30 рабочих дней. Создание промежуточного «товарного буфера» позволило им сократить время обслуживания клиентов. Это привело к тому, что многие дилерские фирмы перевыполнили договорные объемы продаж от 40% до 70%. 
 
   Следует отметить, что с расширением обязанностей сотрудников и видов деятельности штат торговых представительств не увеличивался. Для повышения эффективности деятельности сотрудников рассматриваемая компания проводила совместные семинары с представителями производства завода, логистической фирмы и менеджеров торговых представительств. Это способствовало разработке стратегии поведения сотрудников, направленной на продвижение товара, коммуникабельности сотрудников, более полному представлению менеджеров о технических характеристиках и качестве товара, условиях его производства и транспортировки. 
 
   Кроме того, были организованы поездки дилеров, архитекторов, менеджеров торговых представительств в страны Балтии, Финляндию, Польшу как для ознакомления с производством и качеством выпускаемого заводами продукта, так и для отдыха. Компанией регулярно проводились корпоративные мероприятия, например, дни семейного отдыха – «Летние дни», «Зимние дни».  
 
   В торговых представительствах проводились учебные семинары для менеджеров дилерских фирм. 
 
   Компания занималась продвижением бренда на российском рынке, распространением одежды, аксессуаров, сувениров с фирменной символикой. 
 
   Рассматриваемой компанией проводились также акции – розыгрыши туристических поездок, ценных призов. Кроме того, компания принимала активное участие в благотворительности, что повышает ее общественную значимость. 
 
   На стыке 2005-2006 гг. прирост продаж продукции компании превзошел 50%, что явилось показателем роста эффективности управления. 
 
   В 2007 г. во Владимирской области компанией была налажена работа завода по производству конкурентоспособной продукции по сниженным ценам, что обеспечило дальнейший прирост объема продаж.

Заключение. 
   Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность. 
 
   Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия. 
 
   Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами. 
   К факторам, повышающим эффективность менеджмента, можно отнести: 
 
1.     взаимодействие в системе управления; 
 
2.     оптимальное использование времени. 
 
   Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации. Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы. 
 
   Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ: 
 
·        не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих; 
 
·        после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;  
 
·        распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ). 
 
   Последовательность выполнения заданий: 
 
     1. дела срочные и важные; 
 
     2. срочные; 
 
     3. важные, но не срочные; 
 
     4. все остальные. 
 
   Кроме того, можно выделить следующие пути повышения эффективности управления: 
 
1.     разработка проблем управления и способов их разрешения; 
 
2.     постоянное улучшение технологического и информационного  обеспечения управления;  
 
3.     совершенствование систем и методов управления;  
 
4.     регулярная переподготовка, как руководящего состава, так и рядовых сотрудников; 
 
5.     значительное внимание к подбору кадров. 
 
   Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективный менеджмент, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Список использованной литературы. 
1.     Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. Изд-во 6-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. 
 
2.     Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. 
 
3.     Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 
 
4.     Теория управления: Учебник/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – М.: Экономика, 2003. 
 
5.     Менеджмент организации. Учебное пособие /Под ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006 (электронная библиотека сайта www.aup.ru).