Контрольная работа по «Менеджменту»

Большое влияние на социально-психологический  климат в коллективе оказывает стиль руководства коллективом. Г. Литвин провел экспериментальное исследование влияния стиля руководства и лидерства на формирование СПК в лабораторных условиях. При варьировании стиля руководства производственным процессом определялся климат, сформированный в результате целенаправленных воздействий. В результате эксперимента психологами было выявлено, что каждый стиль руководства и лидерства приводил к формированию особого климата и вызывал определенные мотивы у испытуемых, оказывающих, в свою очередь, регулятивное влияние на СПК. Продуктивность деятельности была выше и ее результаты были более предсказуемыми, когда возникал стабильный климат. Производственный климат, существующий при авторитарном стиле руководства, обеспечивал достаточно высокую продуктивность, но при этом вызывал стремление к власти, то есть к возможности действовать или способности воздействовать на ситуацию или поведение других людей, и низкую удовлетворенность. Психологический климат, существующий при демократическом стиле руководства в сочетании с приемами воздействия, стимулирующими самостоятельность, инициативу и изобретательство, оказался оптимальным. Он способствовал получению человеком высокого внутреннего удовлетворения в процессе деятельности, достижению высоких производственных показателей и высокой продуктивности. Хотя смена типов руководства и лидерства вызывала лишь кратковременные изменения СПК, преобразования, происходившие в нем в процессе лабораторного эксперимента, дают возможность осмысления механизмов формирования климата в малой группе.

Для социально-психологического климата  коллектива имеет значение совместимость его членов. Выделяются два типа совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая. Основа психофизиологической совместимости - соотношение темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей. Условиями социально-психологической совместимости являются рациональное распределение функций, соответствие личных возможностей человека структуре и содержанию выполняемой деятельности, соединение в группе различных взаимодополняющих друг друга возможностей людей, близость или совпадение управленческих концепций, которых придерживаются члены группы, взаимное доверие взаимодействующих людей, желание и стремление к взаимной поддержке, относительная однородность мотивов служебной деятельности и отношения членов группы к своим обязанностям.

В работах западных психологов большое внимание уделяется вопросам тактики воздействий руководителя с целью регуляции и оптимизации  производственного климата. Однако нередко рекомендации, содержащиеся в работах по этой тематике, носят  не столько конструктивный, сколько манипулятивный характер. Во многих статьях обосновывается необходимость психологической подготовки и специального тренинга руководителя в связи со сложностью проблем по регуляции СПК в постоянно меняющемся организационном контексте.

Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие:

1. Формирование единодушия  и согласованности в отношении  норм, принятых в организации.

2. Создание таких условий  в рамках организации, которые  обеспечили бы возможность актуализации  ценностных ориентаций личности в процессе работы.

3. Повышение уверенности  членов организации в собственных  силах и способностях, формирование  убежденности в том, что причастность  к организации позволит лучше  контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей  организации.

4. Развитие умений  целенаправленного воздействия  на мотивационную сферу подчиненных  с тем чтобы, не подавляя  первоначальных стремлений, сформулировать  альтернативные, более доступные  и привлекательные цели в организации.

5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.

6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.

7. Использование процессов  подражания, имитирования, моделирования.  Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.

Большое количество материала, касающегося регулирования СПК, накоплено за рубежом. Корректировка  СПК в организациях проводится в  рамках разработанной психологами  для управляющих теории “развития  организации”, т.е. развития предприятия или учреждения. “Развитие организации” понимается как комплексная стратегия изменения установок, ценностей, мнений и структуры организаций с целью лучшего приспособления их членов к новым требованиям изменившейся технологии, рынка, темпов производства и т.д. Таким образом, развитие организации неразрывно связано с управлением динамикой ее СПК, который характеризуется авторами, в частности, уровнем “зрелости” членов того или иного коллектива. Целью развития организации является приведение ее к “зрелому” состоянию, когда она может реализовывать свою миссию, то есть основную общую задачу, свое предназначение и функционировать наиболее благополучно при благоприятном СПК. “Зрелые” личности - это люди, которые готовы взять на себя ответственность за принятие решения, они готовы творчески подходить к возникающим проблемам.

Практика воздействия  на климат в группе осуществляется, в основном, двумя путями. Первый - это направленная регуляция СПК  в организациях, осуществляемая администрацией при участии психологов, - методика “менеджмента” управления группами людей на работе. Второй путь - специальное создание групп с целью социально-психологического тренинга, из лиц, стремящихся путем самосовершенствования решить свои жизненные проблемы. Оба эти направления непосредственно занимаются выработкой техники воздействия на климат в группе, независимо от различных акцентов в постановке проблем. Оба направления имеют широкое распространение.

Основываясь на том же подходе “от индивидуума”, от отдельной  личности регуляция СПК на предприятиях в своей практике опирается на опыт групп социально-психологического тренинга. Поэтому эти два явления, две сферы применения разных средств формирования СПК нельзя рассматривать отдельно. Комплекс методик, используемых для управления СПК в организациях, шире набора методик групп социально-психологического тренинга, он включает большее количество приемов, но обязательно и тех, которые характерны для групп тренинга. ”Управленческие” методики, по-видимому, вытекают из групповых и строятся в русле тех же концепций.

Приемы воздействия  на СПК включают в себя принципы психоанализа Фрейда, теории поля Левина, теории ролей Мида, социометрию Морено, идеи гештальтпсихологии и бихевиоризма Маслоу и Роджерса. Часто улучшение  климата можно получить, создавая атмосферу, стимулирующую выявление скрытых чувств членов коллектива. Это позволяет прояснить межличностные отношения. Изменение психологического климата в группе тесно связано с повышением психологической культуры его членов, с развитием у них навыков самоконтроля, самоанализа и анализа своего общения с другими.

Все формы воздействия  на СПК (как в организациях, так  и в группах социально - психологического тренинга) можно условно разделить  на пять видов:

1. Группы социально-психологического  тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее СПК.

2. Игры общения. Существует  достаточно много вариантов игр,  разработанных для анализа взаимоотношений  в организации, развития отношений  в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению СПК в группе.

3. Обсуждения. Являются  дополнением игр и средством  прояснения отношений. Организованные  различным образом вербальные  контакты рекомендуются для разрешения  организационных проблем, сводятся  к обсуждению и обсуждением  заканчиваются любые попытки  регуляции СПК любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции СПК на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как “нейтральное лицо”. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, “царящая” в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.

4. Еще один ряд приемов  регуляции СПК, применяемых как  в группах контактов, так и в управлении организацией, - это невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы.

5. Делаются попытки  повлиять на климат предприятия, изменяя обстановку в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов – это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

Описанные выше способы  регуляции СПК, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на СПК коллектива.

 

4. Составление плана проведения совещания.

 

Совещание. Во время  совещания между подчиненными и  руководителем происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения. Совещания помогают связать то, чем занимается отдельный сотрудник, с работой других работников предприятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

принятие решения.

Кроме того, что  деловое совещание является способом привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений  по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспитательную задачу.

На совещании  сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению  общих задач, достигать компромиссы, приобретают культуру общения и  т. п.

Для некоторых  предприятий деловое совещание  — это единственная возможность  видеть и слышать руководителей  высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание — возможность  показать свой талант менеджера.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

развитие и  укрепление политики предприятия и  проведение ее в жизнь;

интеграция  мероприятий всех отделов и служб  с учетом общих целей фирмы;

выявление и  расчет коллективных результатов;

коллективное  решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний. Деловые совещания  представляют собой особый вид организации  труда. Существует определенная классификация  совещаний, которая зависит от следующих  основных признаков:

по  назначению:

вырабатывающие  и принимающие решения;

разъясняющие  и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

подводящие  итоги и дающие оценку принятым ранее  решениям;

оперативные (диспетчерские);

по  периодичности (частоте) проведения:

разовые;

регулярные;

периодические;

по  количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);

расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек);

по  степени стабильности состава участников совещания:

с фиксированным  составом;

с приглашенными  по списку, составленному для каждого  совещания;

комбинированные;

по принадлежности:

общественные организации;

административные;

научные и научно-технические;

объединенные.

Планирование  проведения совещаний. Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов

Подготовка  совещания. Начинается с определения  целесообразности его проведения. Совещание  надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

На этом же этапе  менеджер должен проанализировать все  альтернативы этой формы работы. Это  могут быть: решение вышестоящего руководства; возможность решения  вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убедится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, решение о целесообразности проведения совещания принято. Следующим элементом данного этапа является определение повестки дня.