Контрольная работа по "Менеджменту"

1. Управление персоналом как наука: сущность, значение, содержание, предмет и объект исследования

 

Управление персоналом - комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и инструментов) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования кадрового потенциала.

Объект управления персоналом - персонал предприятия.

К субъектам управления персоналом относятся:

1. Руководители всех уровней,  реализующие функцию управления  по отношению к своим подчиненным. 

2. Работники кадровой  службы предприятия. 

Предмет управления персоналом - социально-трудовые отношения в сфере производственных отношений, изучаемые с позиции наиболее эффективного использования кадрового потенциала организации.

Объект теории управления – это управление как процесс  и как механизм.

Управление персоналом включает в себя:

I. Поиск и адаптацию  персонала, т.е. поиск персонала,  знакомство с компанией, правилами, организационной структурой, порядком взаимодействия.

II. Оперативную работу  с персоналом:

Обучение и развитие персонала;

Оперативная оценка персонала;

Управление бизнес - коммуникациями;

Мотивацию персонала и  его оплату;

Организацию труда.

III. Стратегическую (только  долгосрочную) работу с персоналом:

Управление корпоративной  культурой.

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы мульти-проектного управления и т. д. и т. п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Техника кадрового  регулирования: кадровые перемещения

 

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему  факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале.

Управленческие воздействия  на объект управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов  технологий:

-многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

- посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

- индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных  подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы  на управление поведением людей в  ходе трудовой деятельности и опираются  на использование методов мотивации  труда, социальной психологии и прежде всего методов регулирования  межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом важно  знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств  воздействия, как и через что  оно осуществляется.

Наиболее полно эффективным персонал-технологиям соответствуют следующие подходы:

а) описание пошаговых действий исполнителей данных кадровых приемов, предусматривающие всю цепочку действий от начала до конца работы, понятные как заказчику, так и исполнителю и дающие конкретный конечный результат;

б) присутствие в таких  технологиях управленческих начал  – прежде всего целевых задач, приоритетов, ресурсного обеспечения, координации работы различных структур и подразделений, задействованных в данной технологии;

в) персональная ответственность  за результат лиц, отвечающих за конкретную кадровую технологию;

г) наличие образцов всех документов, задействованных в данной технологии.

Для того чтобы персонал-технологии позволяли организации надежно достигать запланированных результатов, они должны отвечать следующим ключевым требованиям:

1) постановка ясных целей,  увязанных с целями подразделения  или организации в целом;

2) использование эффективных  методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;

3) обеспеченность процесса  реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;

4) должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии;

5) наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);

6) периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;

7) заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.

Набор персонала заключается  в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Эта работа производится буквально  по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних  и внутренних источников.

Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается  в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице.

Существует множество  внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при на- боре работников определенного профиля. При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Большинство организаций  предпочитает проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для  соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  характеристики, личные качества. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые  следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Выделяют шесть ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа.

Ступень 2. Заполнение бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Ступень 3. Беседа по найму.

Ступень 4. Тесты по найму.

Ступень 5. Проверка отзывов  и рекомендаций.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Техникакадровых перемещений

На любом предприятии  существует механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация. Выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация – назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е. ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший технолог цеха.

Выделяют следующие виды ротаций:

а) корпоративная (обязательная). В этом случае все сотрудники, приходящие в организацию, обязательно в течение конкретного срока (в ряде японских фирм это 3 – 4 года) перемещаются по рабочим местам для глубокого изучения конкретного производственного процесса, понимания взаимосвязи работы различных структур организации. В тех же японских фирмах, где активно используется ротация, сотрудник зачастую не знает, на каком месте он останется на постоянное место работы, поэтому отношение к работе на разных участках (а это, как правило, сбыт продукции, кадровая служба, бухгалтерия, производственные участки) самое серьезное;

б) целевая ротация, т.е. ротация, решающая конкретную задачу повышения  квалификации отдельной службы или  сотрудника. Очевидно, что сотрудники кадровых служб, занимающиеся наймом сотрудников и специализирующиеся на конкретном виде найма, должны пройти ротацию через конкретный отдел (службу), специалистов которого подбирает данный сотрудник отдела кадров;

в) ротация по виду перемещения (горизонтальная или вертикальная, т.е. с участка на участок или с центрального офиса на периферию и наоборот).

Последний вид ротации  имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты. Существуют два варианта ротации по виду перемещения: перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется); перестановка (обязанности меняются, уровень должности остается прежним).

Ротация-перемещение вызывается:

- производственной необходимостью;

- повышением квалификации;

- психологической несовместимостью;

- проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

Ротации способствуют более  уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

Эффективность управления определяется не только стратегическими задачами, но и руководителями, каждый из которых вносит свои коррективы. Неизменными остаются первичные, низшие управленческие должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых подразделений.

Важным моментом в реализации эффективной ротации является ее организация. Организация ротации включает планирование ротации (конкретный план действий на новом участке, получение согласия трёх сторон – ротируемого сотрудника, нового начальника, «старого» руководителя), а также систему контроля за ходом ротации (отчетность, коррекция, оценка итогов) и ее результативностью.

Особенностью содержательной стороны ротации является двойное подчинение сотрудника, проходящего ротацию, – новому и «старому» начальнику. Важно определить порядок такого двойного подчинения – как без конфликтов и ущемления руководящих амбиций установить порядок взаимного информирования и получения итогового результата для конкретного сотрудника.

Успешно работающая организация  обязательно имеет годовой план ротации кадров с четким фиксированием порядка такой ротации и фиксации полученных результатов.