Контрольная работа по "Менеджменту"

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский  Томский политехнический Университет»

 

Институт дистанционного образования

Кафедра – Менеджмента

Специальность –  Экономика и управление на предприятии (в химической и нефтехимической промышленности).

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

Контрольная работа.

Вариант № 10

 

Студент гр.   __з-3205__ _____________ _А.А. Коновалова____

(номер группы)            (подпись)                      И.О. Фамилия

 

Руководитель    ________ _____________ _Криницына З.В._

(оценка)              (подпись)                          И.О. Фамилия

 

                                                                           __________________

                                                                                           (дата)

 

 

Томск 2013

1. Критерии организационных  систем и связь между ними

 

Организационная система - объединение людей (например, предприятие, учреждение, фирма и т.д.), совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (механизмов) (иногда употребляется как синоним термина "активная система").

Организационная система  определяет главные отношения, которые  и определяют ее как систему, структура  же ее и взаимодействие элементов  могут меняться в зависимости  от воздействий и изменений внешней  среды.

С учетом требований, предпосылок  и факторов результативности деятельности организации устанавливаются две  группы критериев:

 

 

Рассмотрим, как применяются  некоторые из наиболее важных критериев  результативности организации.

Экономичность характеризует  степень использования организационных  ресурсов и дает возможность оценить  результативность системы в отношении  затрат. Ее можно выразить как отношение  фактических расходов, связанных  с деятельностью, к их нормативной  или плановой величине. Величина фактических расходов определяется на основе данных бухгалтерского учета и отчетности.

Для определения плановой величины расходов можно использовать прогнозные и экспертные оценки, нормативы  и т.п. Если фактические расходы  не превышают нормативной величины, можно говорить об экономичности  деятельности организации.

Действенность характеризует  степень достижения организацией поставленных целей. Например, главной целью и  назначением производственной системы  является обеспечение высокой экономической  и социальной результативности функционирования предприятия на основе оптимизации  взаимодействия элементов производства и упорядоченности производственной деятельности или, иначе говоря, на основе повышения организованности системы. Измерить действенность можно  путем оценки степени достижения ее основных целей.

Упорядоченность организационной  деятельности понимается как степень  регламентации и регулируемости процессов, протекающих в организации. В общем случае упорядоченность  является проявлением организованности системы. Однако само по себе применение правил не гарантирует высокой результативности. Иногда наиболее целесообразно предоставление большей свободы действий и самостоятельности.

Кроме того, возможны правила, приводящие к снижению эффективности  и отрицательно влияющие на производительность. Поэтому упорядоченность организационной  деятельности должна сочетать определенную свободу в принятии решений с  четкой регламентацией времени выполнения отдельных работ и стандартизацией  типовых ситуаций по обеспечению  функционирования и совершенствованию  организации производственной системы.

Для оценки упорядоченности  организационной деятельности можно  использовать следующие показатели:

• удельный вес организационных норм и нормативов в общем количестве нормативной документации;
• доля типовых проектных решений в числе разрешаемых ситуаций;
• качество процессов коммуникаций, источников информации и документооборота между участниками процесса организации;
• степень сбалансированности функций организации производства.

Оперативность характеризует  способность подразделений организации  быстро обнаруживать возникающие отклонения в ходе производства и вовремя  ликвидировать их. Оценка оперативности  имеет целью выявление эффекта  организации, получаемого в результате своевременного принятия необходимых  организационных мер и воздействия  на ход производства.

Основными измерителями оперативности  организационной деятельности могут  стать:

• доля своевременно обработанной документации в общем ее объеме;
• удельный вес числа нарушений, ликвидированных в сжатый срок, в их общем числе;
• степень выполнения организационных функций;
• относительное снижение объема выпуска продукции вследствие неудовлетворительного использования рабочего времени и неритмичной работы производственных подразделений.

Повышение оперативности  позволяет избежать потерь, связанных  с нарушением непрерывности производственного  процесса, снижением качества продукции  и т.д. При оценке эффективности  системы организации производства важно оценить все стороны  и аспекты эффективности. Это  возможно при условии использования  отмеченных критериев и соответствующих  показателей.

 

2. Система планов  и роль всех уровней управления  в планировании

 

Система планов на предприятии  может быть систематизирована по ряду классификационных признаков (табл.1)

 

Таблица 1 - Виды планирования

Классификационный критерий	Виды планирования
1. Обязательность плановых решений	1.1 Директивное планирование 1.2 Индикативное планирование
2. Содержание плановых решений	2.1 Стратегическое планирование 2.2 Тактическое планирование 2.3 Оперативно-календарное планирование 2.4 Бизнес-планирование
3. Степень охвата объектов планирования	3.1 Общее планирование 3.2 Частное планирование
4. Предмет планирования	4.1 Целевое планирование 4.2 Планирование средств 4.3 Программное планирование 4.4 Планирование действий
5. Сроки планирования	5.1. Перспективное планирование 5.1.1 Долгосрочное планирование 5.1.2 Среднесрочное планирование 5.2. Текущее планирование 5.2.1 Краткосрочное планирование
6. Сферы функционирования	6.1. Планирование производства 6.2. Планирование сбыта 6.3. Планирование финансов 6.4. Планирование персонала и  др.

 

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для  исполнения в отношении объектов планирования. Директивные планы  являются, как правило, адресными  и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического  развития. Оно не является подобием директивного планирования, потому что  индикативный план не носит обязательного  для исполнения характера. В составе  индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит  направляющий, рекомендательный характер.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического  планирования принимаются решения  о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые  сферы бизнеса, на каких рынках лучше  действовать, какую продукцию выпускать  или какие услуги оказывать, с  какими партнерами вести бизнес и  т.п. В результате стратегического  планирования предприятие ставит перспективные  цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическим планированием  следует считать процесс создания предпосылок по реализации возможностей предприятия, выявленных в ходе стратегического  планирования. Тактическое планирование позволяет использовать скрытые  резервы, что может найти выражение  в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции и услуг, росте производительности труда, уменьшении потребности в  капитальных затратах и т.п.

Оперативно-календарное  планирование является завершающим  этапом в процессе планирования хозяйственной  деятельности предприятия. Основная задача оперативно-календарного планирования состоит в конкретизации показателей  тактического плана с целью организации  повседневной планомерной и ритмичной  работы предприятия и его структурных  подразделений. Под оперативно-календарным  планированием понимается также  составление бюджетов организации.

Бизнес-планирование является методом оценки целесообразности внедрения  того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые  требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Планирование средств включает в себя планирование ресурсов, необходимых для осуществления поставленных целей (например, планирование материальных ресурсов, персонала, оборудования, информации и т.п.).

Планирование средств  достижения целей может осуществляться на базе имеющегося производственного  потенциала или с вовлечением  в хозяйственный оборот дополнительных ресурсов. В первом случае ярким  примером может служить планирование рекламной кампании. Во втором случае - инвестиционные проекты, связанные  с техническим перевооружением  действующего предприятия, приобретением  нового предприятия, созданием новых  производственных мощностей и т.п. Планирование целей носит, как правило, общий характер, а планирование средств  достижения целей - частный. Программное  планирование относится к разработке и реализации конкретных программ (например, программ производства, сбыта и т.п.). Планирование действий представляет собой  способ достижения целей или реализации программ (например, планирование найма  персонала, планирование маркетинга и  т.п.).

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени  детализации плановых расчетов принято  различать перспективное и текущее  планирование. Текущее планирование использовалось предприятиями достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание  конкуренции, высокий динамизм внешней  среды подтолкнули предприятия  к переходу на перспективное планирование. Условным периодом этого перехода можно  считать 50-е годы XX века. Перспективное  планирование охватывает временной  интервал свыше одного года. Оно  обычно включает в себя долгосрочное планирование (на 5, 10, 15,20 лет) и среднесрочное  планирование (от 1 года до 5 лет). В настоящее  время наиболее оптимальный срок перспективного планирования составляет от 3 до 5 лет.

По принципу целевого согласования планов по содержанию и во времени  перспективное планирование может  осуществляться последовательно или  синхронно. Это означает, что содержание двух или более планов может увязываться  одно с другим следующим образом:

• либо один план разрабатывается на базе другого (последовательное планирование);
• либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно (синхронное планирование).

В зависимости от регулярности осуществления процесса последовательное планирование может быть как периодическим (регулярным), так и эпизодическим (нерегулярным).

Сравнительно новыми формами  планирования можно считать ситуационное планирование и уровневое прогнозирование.

Ситуационное планирование осуществляется следующим образом:

1. Устанавливаются ключевые  факторы внешней среды, влияющие  на результаты деятельности предприятия.

2. Составляется нормативный  план, который становится главным  компонентом общего плана компании.

3. Определяется ситуация  перехода к данному плану и  четко устанавливается "точка  переключения".

Ситуационное планирование обладает несколькими преимуществами. Во-первых, компания получает возможность  быстро действовать в неблагоприятной  ситуации и подготовлена к неожиданностям. Эти действия эффективнее, поскольку они спланированы в условиях, когда времени было достаточно. Во-вторых, резко возрастает полезность планирования, а его сложность повышается незначительно.

Уровневое прогнозирование - это предсказание уровней объема производства и прибыли обычно по трем точкам: максимальной, вероятной  и минимальной. Для целей планирования выбираются два основных фактора (например, вариант развития рынка и собственная  доля рынка), затем рассматривается  их сочетание в каждой комбинации. Уровневое прогнозирование обладает многими достоинствами. Во-первых, оно  помогает увеличить число стратегических альтернатив. Во-вторых, позволяет избежать составления плана, основанного  на слишком пессимистических или  оптимистических допущениях. В-третьих, выявляются факторы, ведущие к минимизации  показателей, поэтому возможно разработать  ситуационные планы, чтобы предотвратить  падение показателей ниже ожидаемого среднего уровня.