Контрольная работа по "Менеджменту"

 

 

 

 

Рис. 4. Требования – критерия контроля

 

Различают следующие  виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроля используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых  и

профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов – контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмов предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что–то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы  осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

С помощью  контроля в организации можно  решить следующие задачи:

• определение фактического состояния развития организации;
• упреждение ошибок и просчетов в процессе осуществления контрольных действий, выявление условий и причин их порождающих;
• оценка качества и своевременности исполнения распоряжений, исходящих от управляющей системы;
• выявление резервов и новых возможностей развития организации;
• выявление позитивного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейся обстановки, вскрытие неиспользованных резервов;
• оказание по результатам контроля практической помощи контролируемым.

В процедуре  контроля есть три четко различных  этапа.

1. Этап А  – установление стандартов (рис. 5)

Рис. 5 Этап А  – установление стандартов

 

Стандарты –  это конкретные цели, прогресс в  отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б  – сопоставление достигнутых  результатов с установленными  стандартами (рис. 6)

 Рис. 6 Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять ещё одно очень важное решение: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В  – принятие необходимых корректирующих  действий (рис. 7)

 

Рис. 7. Этап В – принятие необходимых корректирующих действий

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решений о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведения контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

• понимают ли сотрудники цели организации?
• обеспечивает ли система контроля существенные, а не тривиальные измерения?
• представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что  в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, остается тем же.  

Функция контроля не является конечным пунктом всего  процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры более

низкого уровня (линейные) – на подбор кадров и организацию труда персонала. Однако на всех уровнях управления в определенной мере используются и выполняются все четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т. е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Охарактеризуйте основные подходы к принятию решений

 

Таблица 1 Типы решений

№ п.п.	Типы  решений	Сущность	Пример
1	Централизованный
	Децентрализованный
2	Групповой
	Индивидуальный
3	Система участия
	Система не участия
4	Демократический
	Совещательный

 

Решение

 

№ п.п.	Типы  решений	Сущность	Пример
1	Централизованный	это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению	менеджер  среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах
	Децентрализованный	передает  ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень.	менеджер, который следит за движением у кассах, может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что возникают
2	Групповой	это управленческое решение	т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, или привлекать подчиненных к принятию решения или нет
	Индивидуальный	это принятие решения только одним человеком (менеджером)	когда нет времени на раздумие, а принятие решения необходимо немедленно, или когда времени на принятие решения физические невозможно, или не хватает

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 1

 

№ п.п.	Типы  решений	Сущность	Пример
3	Система участия	В принятии решения участвуют больше одного человека	«ящик предложений», в который служащие бросают письменные предложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже менеджер
	Система не участия	В принятии решения не участвует не один человек	Менеджером  не происходит сбор каких либо данных со служащих или рабочих, для принятия решений
4	Демократический	это подход, где решения принимается за счет большинства.	голосование, метод как найти консенсус
	Совещательный	подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями.	формирование  общей мысли

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие/Н. И. Кабушкин. – 11-е изд., испрв. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
2. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник.- М.: Финансы и статистика,2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. учебник.- М.: «Фирма Гардарика», 1996.
4. Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003.
5. Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу; Рос. экон. акад. имени Г. В. Плеханова. Гос ун-т управления. Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2000. - 502 с.