Контрольная работа по "Менеджменту"

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Вариант № 13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Калуга 2012

Задание

1. Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки.

2. Проблема соотношения централизации и децентрализации

в структуре органов управления фирмой при принятии управленческих решений.

Ситуационное  задание. Вы — начальник большого цеха. Сегодня вы вызвали для беседы по важной для цеха проблеме своего под_

чиненного. В процессе вашей  беседы неожиданно звонит телефон.

Как быть?

1) Не обращая внимания  на звонок, продолжать беседу  с подчиненным и довести ее  до конца.

2) Извинившись, прервать  беседу и по возможности коротко  поговорить по телефону.

3) Дать указание секретарю  или какому-либо работнику цеха  ответить на телефонный вызов,  не прекращая разговор.

Рассмотрите и проанализируйте  каждый из предложенных вариантов ответа, выберите наиболее правильное управленческое решение и обоснуйте его.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

1. Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки…………………4

2. Проблема соотношения централизации и децентрализации

в структуре органов управления фирмой при принятии управленческих решений………………………………………………………………………..

3. Ситуационное задание……………………………………………………….

Список использованной литературы………………………………………….

Приложения……………………………………………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Организационные  структуры органов управления  фирмы: дивизиональная структура,  ее достоинства и недостатки

Одной из разновидностей организационной структуры управления фирмы является дивизиональная структура.

Дивизиональные структуры  стали появляться в 1950-е гг. в результате развития диверсификации производства. В ходе увеличения размеров организаций, усложнения технологических процессов  в условиях постоянно меняющейся внешней среды происходит отказ  от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально  организованной по отделениям. На сегодняшний  день диверсифицированные организации  стали одним из основных типов  организаций промышленного характера.

Дивизиональная структура  управления — это структура управления, которая создается путем выделения  самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной  и управленческой деятельности.

Схема дивизиональной структуры  управления представлена в Приложении № 1.

При территориальном подходе  к построению структуры такой  организации, каждое из входящих в нее  подразделений специализируется на производстве полного набора продукции  и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте  коммерческих операций, лучше учитывать  местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе  к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений  сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг  для всех групп потребителей, проживающих  на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит  в том, что каждое подразделение  выпускает продукцию или оказывает  услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации  специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов  и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это  сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:¹

• многопрофильные предприятия;
• предприятия, расположенные в различных регионах;
• предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
• подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи  могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации  доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты  их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются  либо через формирование внутри организации  и последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность  их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента  при дивизиональной структуре управления:²

• обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме  акционерных обществ и их объединений.

К преимуществам дивизиональных структур относят:

возможность для высшего  руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем  передачи полномочий по оперативной  деятельности на уровень отделений;

концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом;

интеграция персонала  автономного отделения в связи  с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки дивизиональных структур:

обострение проблемы сочетания самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие  для всей организации конечные результаты;

частое несовпадение интересов «низов» и «верхов»;

дублирование многих управленческих функций;

рост административного  аппарата организации.

На основе дивизиональных структур управления часто создаются  стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляющие собой организационные единицы  компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности.³Использование дивизионального подхода при формировании структур управления в организации накладывает отпечаток на организацию стратегического управления в организации. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам, необходимым для принятия эффективных решений относительно развития каждой структурной единицы в отдельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Проблема соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой при принятии управленческих решений

При моделировании или анализе  органов управления одной из центральных  проблем является мера соотношения  централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах  управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней  принятия решений. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации  или децентрализации, при которой  организации удается добиться наилучших  результатов.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через всё увеличивающееся  количество уровней управления. Децентрализация  — это передача или делегирование  ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности  прав на нижние уровни управления организацией. Централизованными организациями  называются те, в которых руководство  высшего звена оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации —  такие организации, в которых  полномочия распределены по нижестоящим  уровням управления.

 Проблема  выбора между централизацией  и децентрализацией — это проблема  выбора оптимальной конструкции  организации. Она существует лишь  по отношению к централизации  и в этом их диалектическое  единство. На практике не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций.

 

При проектировании организации на выбор между централизацией и  децентрализацией так же могут влиять следующие факторы:

1. Капиталоемкость принимаемых  решений. На практике в регулирующих  документах компаний указывается  даже конкретная сумма, в пределах  которой руководитель может принимать  те или иные решения. Соответственно  если организация допускает относительно  большой размер этой суммы  для среднего или нижнего уровня  управления, то она строит свою  деятельность на децентрализованной  основе.

2. Единообразие политики. Например, организация банковского дела  или торговли предполагает, что  одна и та же компания во  всех своих отделениях должна  одинаково качественно строить  свои отношения с потребителями.  Это же в свою очередь вынуждает  ее использовать высокостандартизированные  процедуры.

3. Размеры предприятия. Ранее  уже назывались возможные пределы  успешно управляемой организации.  Так как в любом случае существует  предел, до которого централизация  дает эффект, то после превышения  этого предела встает вопрос  о децентрализации.

4. Организационная культура. Приобретенные  организацией с момента ее  создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения  носят, как правило, устойчивый  характер и не могут игнорироваться  при выборе проектируемой системы.

5. Философия управления. Субъективная  вера высшего руководства в  один из управленческих подходов  может определенное время удерживать  организацию от нового выбора.

6. Стремление частей к самостоятельности.  В социальных системах, каковой  является организация, отделение  части от целого сопровождается  стремлением этой части превратиться  в новое целое, стать самостоятельной.  Тенденция проявляется тем сильнее,  чем больше различие между  бывшим целым и отделившейся  частью.

 

7. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих  уровней готовности принять на  себя большую ответственность  не может способствовать развитию  процессов децентрализации, а  порой может перерасти в скрытое  сопротивление этому процессу.

8. Развитие техники контроля. Широкое  внедрение в организациях электронных  информационных систем резко  снижает искаженность информации  и позволяет быстрее переходить  к децентрализации.

9. Степень разделения труда.  Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной  основе по: продукту, проекту, потребителю,  рынку, территории.

10. Тип предпринимательства. Каждый  бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся  разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений  невозможна в условиях жесткой  централизации.

11. Изменения внешней среды. Государственная  политика в области демонополизации,  налогообложения и т.п. может  способствовать развитию одного  из рассматриваемых процессов.

Централизация и децентрализация  не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями  для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда  эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры  нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация  предусматривает тот же набор  мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный  объемный проект.