Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание

 

1. Основные  этапы цикла стратегического  менеджмента
2. Классификация целей организации
3. Управление диверсифицированными компаниями. Выгоды и издержки диверсификации.
4. Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные этапы  цикла стратегического менеджмента 

 

 

Цикл стратегического менеджмента состоит из шести этапов  

1.Определение бизнеса и миссии предприятия;

2. Представление о роли предприятия;

3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Реализация стратегии;

6. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Оценка эффективности  стратегии и коррекция предшествующих этапов.

 
Процесс СМ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СМ является непрерывным, то цикл СМ является замкнутым.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ отраслевой конкуренции

Миссия

 

Представление о роли пред-я

Анализ внутренней среды предприятия

 

 

Цели

 

Формирования портфеля стратегий

 

Разработка  стратегии

 

 

 

Формирование культуры предприятия

Реализация  стратегии

 

 

Формирование структуры предприятия

Коррекция

 

 

 

 

 

 

Основные  этапы цикла стратегического  менеджмента

 

 

 

На последнем этапе  осуществляется сравнение достигнутых  результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов. 
 
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован. 
 
Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

 

 

 

 

 

 

определение удовлетворяемой потребности

идентификацию потребителей

определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей

 
 
 
Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: ''Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?'' 
 
Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?'' 
 
Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию. 
 

 

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда: 

• она действительно может помочь предприятию стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
• ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

 

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия  на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде  предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов 
 
Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.  
 
Уровни стратегии в предприятия. 
 
В СМ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях:  

 

 
Первый уровень  – корпоративный – присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. 
 
Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала. 
 
Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д 
 
Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. 
 
Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии. 
 
Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР. 
 
Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими. руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д. 
 
В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности». 

 

 

Классификация целей организации.

 

По уровням:

низший уровень (объективная целесообразность)

высший уровень (направленность технических и организационных  структур на достижение высших социальных целей)

 

По источникам:

заданные извне

сформированные  внутри организации

 

По комплексности:

простые

сложные (разбиваются  на подцели)

По степени важности :

стратегические

тактические

оперативные

 

По фактору важности :

 

 

долгосрочные (свыше 5 лет)

среднесрочные (1-5 лет)

краткосрочные (до года)

 

 

По содержанию:

 

личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей)

институциональные (цели производственно-хозяйственной  деятельности

 
 
 
 
а) технологические (внедрение  новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления) 
 
б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами) 
 
в) административные (по управляемости, коммуникациям) 
 
г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением) 
 
д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества) 
 
е) социальные (по персоналу) 
 
 

По приоритетности:

 

необходимые

желательные

возможные

 

 
 По направленности:

 

на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции)

на осуществление  деятельности (например, совершенствование  технологии)

на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)

 

 

 

 

 По форме выражения:

 

 

описанные количественно

описанные качественно

 
 
 
 
 
По особенностям взаимодействия:

 

безразличные друг к другу (индифферентные)

конкурирующие

дополняющие (комплементарные)

исключающие друг друга (антагонистические)

совпадающие (идентичные)

 

 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 По степени обязательности: 
 

цели-задания

цели-ориентиры

 

 

 

 

 
 По масштабности:

 

глобальные

общие

частичные

 

 

 

 

 По степени реальности: 

 

 

 

 

действительные

мнимые

 
 
 
 
 По уровню: 
 

миссия (философия; имеет общественный характер)

генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение  прибыли; с миссией не совпадает)

стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности)

 

 

 

 

 
а) интегральные (решение общих задач) 
 
б) функциональные (по функциональным подсистемам) 
 

специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений)

 

 

 
а) операционные (для отдельного работника) 
 
б) оперативные(для подразделения) 
 
 
 
Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что организация не может обойтись без системного подхода к определению их состава, размеров, специализации и т.д. В качестве удобного и апробированного инструмента эффективного и комплексного целеполагания используется дерево-граф, т.н. дерево целей, представляющее собой декомпозицию главной цели на подцели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление диверсифицированными компаниями. Выгоды и издержки диверсификации.

 

Управление в  диверсифицированных компаниях  
 
Активное перераспределение собственности в Украине привело к появлению частных и корпоративных собственников, владеющих совокупностью бизнесов на различных отраслевых рынках. Украинские диверсифицированные компании, как правило, формируются не на основании использования ключевых компетенций, а на основании стоимости доступа к активам. Это порождает целый ряд управленческих проблем, которые сказываются на конкурентоспособности бизнесов, входящих в такие структуры. Что может быть сделано, для того, чтобы ситуация «дешево купили» не перерастала в ситуацию «дешево в покупке, дорого в управлении», а сама диверсифицированная компания была не просто набором бизнесов в разных отраслях? 
 
Управление персоналом и организационные преобразования.  
 
Помимо финансового оздоровления, основная задача при приобретении нового бизнеса, специфическая для Украины, – придание такому бизнесу маркетинговой ориентации. В наследство от плановой экономики нам досталась производственная ориентация предприятий и умение работать исключительно в соответствии с планом производства. Много отечественных предприятий до сих пор не ориентированы на потребителя. Речь не идет о специалисте по маркетингу. Необходима маркетинговая ориентация умов всех ключевых сотрудников. Даже если материнская структура отработала технологии управления, существуют культурные различия. Сталкиваются предпринимательская и производственная культуры. Возникает задача организационных преобразований, которые, как показывает практика, встречают сопротивление. Сопротивление это связано с устойчивостью рабочих практик: «мы так делали всегда» и укоренившимися способами подготовки и принятия решений. Преодоление такого сопротивления, как правило, затягивает приведение системы управления в стабильное состояние. А замена ключевых специалистов откладывает формирование новой команды, реализацию антикризисных мер и выработку новой стратегии бизнеса. Для успешного проведения организационных преобразований недостаточно волевых решений и прессинга. Необходимо выполнение комплекса мероприятий:Создание видения, показывающего организацию после завершения организационных преобразований. Сформулировать такое видение и согласовать его с целями материнской компании должен генеральный директор. Активация или вербовка сторонников нового видения организации. Создание группы приверженцев. Для эффективной командной работы ключевых отраслевых специалистов приверженность преобразованиям обязательна.Поддержка: эмоциональная, ресурсная, моральная. Люди должны верить в то, что им предстоит сделать. Им должны быть предоставлены ресурсы для выполнения поставленных задач.Внедрение. Планирование проектов и их взаимная увязка, связь с корпоративными бюджетами. Всем знакома ситуация, когда задача есть, а денег нет. Предусмотреть финансирование инвестиционных проектов и проектов организационных преобразований – значит повысить шансы на успех.Обеспечение. Координация и контроль выполнения планов, корректировка планов.Одобрение и признание. Моральное и материальное поощрение за успешные результаты организационных преобразований. Повышение приверженности членов команды.Выход на рынок труда с поиском специалистов новых для материнской компании профессий, повышение квалификации отраслевых специалистов, разработка систем мотивации и поощрения, проведение организационных преобразований – все это требует опыта, времени и денег. Причем, если опыт материнской структуры может быть, то спланировать время и деньги заранее, до вхождения в бизнес, крайне тяжело. 
 
Формирование корпуса генеральных директоров  
 
Каждый руководитель отдельного бизнеса должен понимать и разделять корпоративную культуру всей организации. В то же время, он должен понимать отраслевую специфику и самостоятельно управлять развитием отраслевого бизнеса. Формирование корпуса генеральных директоров по сложности сродни передаче управления от собственника наемным менеджерам. А отсутствие кадрового состава для этих должностей может существенно осложнить управление в целом и служить препятствием дальнейшей диверсификации.Если генеральный директор – специалист из другой отрасли, ему необходимо время на вхождение в отраслевую специфику и формирование отраслевых связей. Многое будет зависеть как от способности к обучению, так и способностей к формированию команды из «старых» специалистов, обеспечению их лояльности и формированию общего языка. Если генеральный директор – отраслевой специалист или «старый» директор предприятия, потребуется время на освоение стандартов управления и коммуникации с новым собственником.Быстрое освоение генеральным директором специфики предприятия либо стандартов управления крайне важно. Только после освоения и стандартов и специфики можно рассчитывать на управление в соответствии с едиными стандартами, отсутствие серьезных управленческих ошибок и эффективное решение специфических для отрасли проблем. Затраты от управленческих ошибок трудно просчитать, но они крайне велики.  
 
Учет отраслевой специфики 
 
Основные фонды большинства отечественных предприятий изношены на 70 – 80 % и требуют инвестиций. Управление инвестиционными приоритетами – одна из главных задач управляющей компании. Приоритеты инвестиций могут быть правильно расставлены, если выбрана стратегия развития - для каждой отрасли – своя. И здесь крайне важно понимание отраслевой специфики. Сложность заключается в том, что у отраслевых специалистов знания об отрасли есть, но  находятся в сфере производства, а не маркетинга.Другая проблема в том, что знание отраслевой специфики часто не формализовано и существует в виде опыта, навыков и умений. Причем, как индивидуальных, так и коллективных. «Достать» и формализовать эту специфику – отдельная управленческая задача. При взаимопонимании между генеральным директором и руководством материнской структуры такой процесс, например, при составлении стратегических планов и годовых бюджетов, может пройти достаточно быстро и, в том числе, способствовать формированию новой команды.Кризисное управление часто начинается со снижения затрат. При этом крайне важно не выплеснуть ребенка вместе с водой. Снижение затрат без учета отраслевой цепочки образования ценности может привести к резкому снижению качества товаров или услуг и, даже, нарушить модель образования прибыли. Краткосрочные задачи не должны решаться в ущерб будущему бизнеса. Так, укрупнение партий закупаемого сырья помимо экономии за счет снижения цен может привести к снижению качества из-за увеличения сроков хранения. Сокращение затрат на командировки торгового персонала часто ведет к ухудшению качества обслуживания клиентов. Снижение цен на сырье помимо снижения стоимости зачастую приводит к снижению качества готовой продукции.Возникают сложности и при построении формализованной процедуры управления по показателям. Помимо финансовых в набор показателей должны войти и нефинансовые, в первую очередь, характеризующие отношения с клиентами и конечными потребителями. Необходимо учитывать, что, финансовые показатели могут быть унифицированы и тогда поддаются консолидации. Нефинансовые показатели, которые не менее важны, индивидуальны для каждой отрасли. Формирование системы таких показателей – одна из главных задач, как генеральных директоров, так и управляющей компании. Управление по показателям в состоянии обеспечить прозрачность управления. А прозрачная для акционеров система управления дает возможность эффективно управлять как отдельными бизнесами, так и всем бизнес – портфелем.