Контрольная работа по "Менеджменту"

В заключение 
 
Рассмотренные выше аспекты влияют, в первую очередь, на темпы вывода приобретенных бизнесов на траекторию устойчивого развития. В ситуации острой конкуренции, когда темп реагирования на возможности и угрозы должен быть высоким, готовность управленцев и технологий управления материнской структуры к быстрому освоению нового бизнеса становится критически важной. Поскольку «вход» в новый бизнес осуществляется не каждый день, оправданным является привлечение консультантов для ускорения этого процесса.Очень важно не пропустить момент, когда завоевание новых территорий должно смениться освоением новых территорий. Между борьбой за корпоративные права и регулярным управлением бизнесом в новой для собственника отрасли дистанция большого масштаба.Решению этих задач могут помочь: система управления бизнес – портфелем, включая процедуру внедрения управления по финансовым и нефинансовым показателям; отработанная процедура организационных преобразований; создание корпуса генеральных директоров, владеющих как стандартами управления холдинга, так и отраслевой спецификой. И тогда новые центры прибыли не превратятся в новые центры убытков. 
 
Основные задачи при межотраслевой диверсификации

• Управление корпоративными правами.Анализ новых отраслей.
• Анализ моделей бизнеса в новых отраслях.Кризисное управление.
• Формирование корпуса генеральных директоров.
• Обеспечение лояльности ключевого персонала.
• Формирование стратегий для новых бизнесов.
• Смена производственной ориентации организаций на маркетинговую ориентацию.
• Формирование системы управления новыми бизнесами.
• Организация информационного обмена между новыми бизнесами и управляющей компанией.
• Подготовка инвестиционных решений.
• Поиск новых источников финансирования.
• Определение и использование синергетических возможностей.
• Обеспечение возможностей консолидации финансовой и нефинансовой информации.
• Управление человеческими ресурсами. 

Выгоды и издержки диверсификации

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

• потенциал синергизма - сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств; 
• улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции); 
• постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;  
• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;  
• возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Издержки диверсификации могут  быть обусловлены следующими факторами:   

• стоимостью выхода на новые рынки;   
• необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;  
• проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

В заключение можно сказать, что диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она  выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия  в целом.

Список литературы.

1.Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие. Тонких А.И.

2.Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент.

3.Аакер.Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер, 2007.

4.Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Питер, 2009.

5. http://strategupr.ru/index.php.