Контрольная работа по "Менеджменту"

Вопросы и упражнения к Лекции 7

Вопросы

1. Назовите основные мотиваторы для возрастной группы от 24 до 35 лет.

2. Перечислите основные мотиваторы для женского пола зрелого возраста.

3. Какой на сегодняшний день самый востребованный формат обучения?

4. Перечислите основные виды метода интервьюирования.

5. Перечислите основные правила проведения анкетирования.

6. Перечислите отличительные особенности открытых от закрытых вопросов.

7. Что позволяет сделать тестирование?

8. Перечислите основные преимущества метода тестирования от других методов.

9. Дать определение процесса обучения персонала.

10. Оценить наставничество как метод обучения.

11. В каких случаях в качестве обучения целесообразно применять деловые игры.

12. Дать оценку эффективности обучения персонала.

Упражнения

1. Разработайте анкету для выявления удовлетворенности сотрудников от работы в организации

2. Разработайте вопросы для проведения интервью с сотрудникам Вашей организации относительно выявления пожеланий по организации и проведению корпоративного праздника "Новый год".

1.Назовите  основные мотиваторы для возрастной группы от 24 до 35 лет.

Сотрудники возрастной группы от 24 до 35 лет обычно мотивируются, прежде всего, условиями работы. Эти условия должны способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Данная категория сотрудников заинтересована в прохождении курсов повышения квалификации. Им интересна работа, взаимосвязанная с новыми проектами. Также они заинтересованы в заработке.

2. Перечислите основные мотиваторы для женского пола зрелого возраста.

Сотрудники женского пола в возрасте  старше 36 лет обычно заинтересованы в получении должностного статуса, который соответствует их квалификации. Они ценят социальный пакет компании, стабильность, дружный коллектив, а также они не против поработать на руководящей должности, как коучи-руководители (люди, передающие свои знания и умения молодому поколению), иным словом  наставники. Женщины мотивированы на  сохранении стабильности, возможности своевременного окончания рабочего дня и позитивной атмосфере.

3.Какой на сегодняшний день самый востребованный формат обучения?

В последнее время наиболее актуальными формами обучения стали краткосрочные программы обучения в форме тренингов, а также программы обучения в формате МВА или мини-МВА. ,Если сотрудник находится в возрастной градации 35 – 40 лет, то для него одним из мотивирующих факторов будет возможность получить за счет компании дополнительное образование.

 

4..Перечислите основные виды метода интервьюирования.

Интервьюирование – очень эффективный и простой метод получения информации о потребностях сотрудников компании. Он достаточно эффективный для разработки системы мотивации персонала. Единственный его недостаток в том, что данный метод подразумевает затраты в виде человеческих или временных ресурсов. Принято различать следующие виды интервью:

• индивидуальные или групповые;

• формализованное или неформализованное (свободная форма).

В самом начале разговора задачей руководителя является установление коммуникативного контакта с сотрудником, с которым проводит интервью. Важно установить доверительную атмосферу общения. В конце разговора важно поблагодарить сотрудника за общение. Также важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник сможет увидеть улучшения мотивационной среды подразделения или компании в целом.

5.Перечислите основные  правила проведения анкетирования.

Метод анкетирования при выявлении мотивации персонала.

Метод анкетирование – это опрос сотрудников при помощи разработанного бланка в виде анкеты, на котором перечислены вопросы по выявлению потребностей сотрудников компании.

Принято выделять выборочное (анкетирование проводится выборочно либо по одному подразделению, или категории должностей) и сплошное (в анкетировании участвуют все сотрудники организации).

Принято подразделять анкетирование на именное (каждый отвечающий подписывает свой бланк) и анонимное (сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но не указывает в бланке своих инициалов).

В анкетировании большое значение имеет объем вопросов. Так, слишком малое количество вопросов приведет к получению фрагментарного материала. Слишком большой объем вопросов в анкете приведет к недостоверности информации. Принято считать, что оптимальное количество вопросов должно варьироваться от 7 до 15 вопросов.

В анкете обычно присутствуют несколько разделов. Первый раздел анкеты посвящен обращению к респонденту. В обращении фиксируются цель анкетирования, инструкция по применению. Во втором разделе идут вопросы, на какие должен отвечать сотрудник. Третий раздел содержит информацию в форме благодарности за ответы.

При составлении анкеты применяются чаще всего различные типы вопросов. Принято выделять открытые, закрытые и альтернативные. Открытый тип вопроса – это тип вопроса, который предполагает со стороны респондента развернутый ответ. Закрытый тип вопроса предполагает ответ "да" или "нет" или выбор конкретного перечисленного в анкете варианта. Альтернативные вопросы подразумевают ответ на вопрос со стороны респондента самостоятельный, т.е. когда после вопроса нет никого варианта ответа и респондент должен его сам вписать без подсказок.

При проведении анкетирования следует соблюдать ряд правил:

1. Создать атмосферу доверия при проведении анкетирования.

2. Правильно сформировать цель анкетирования.

3. Не рекомендуется отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома.

4. Анализ результатов анкетирования необходимо осуществлять в процентом соотношении.

В заключение стоит отметить, что главное преимущество метода анкетирования по сравнению с методом интервьюирования заключается в оперативном сборе большого количества необходимой информации по выявлению позиций и мнений сотрудников относительно существующей системы мотивации.

Главным недостатком метода анкетирования является то, что он позволяет собрать только поверхностную информацию. Поэтому данный метод рекомендуется применять комплексно с такими методами, как интервьюирование и тестирование.

5. Перечислите отличительные особенности открытых от закрытых вопросов.

При составлении анкеты применяются чаще всего различные типы вопросов. Принято выделять открытые, закрытые и альтернативные. Открытый тип вопроса – это тип вопроса, который предполагает со стороны респондента развернутый ответ. Закрытый тип вопроса предполагает ответ "да" или "нет" или выбор конкретного перечисленного в анкете варианта. Альтернативные вопросы подразумевают ответ на вопрос со стороны респондента самостоятельный, т.е. когда после вопроса нет никакого варианта ответа и респондент должен его сам вписать без подсказок.

6.Что позволяет  сделать тестирование?

Знание индивидуальных особенностей сотрудника компании позволяет разработать индивидуальные мотиваторы для особо ценных сотрудников компании.

Тестирование представляет собой перечень вопросов, для оценки которых используются определенные шкалы значений. Шкалы значений позволяют обеспечить объективность получаемой информации о конкретном сотруднике. Все вопросы объединены в разделы.

К каждому тесту в обязательном порядке прикладывается протокол. При проведении тестирования каждому сотруднику выдаются бланки с вопросами и протокол теста. Тестирование проводится в присутствии человека, который может дать разъяснение по каждому вопросу теста. Тестирование ограничено во времени.

Главным преимуществом метода тестирования по сравнению с другими методами является:

1. Выявление потребностей.

2. Оценка выявленных потребностей сотрудника.

3. Оперативность.

4. Возможность собрать необходимую информацию.

Тестирование позволяет зафиксировать психологическое состояние человека на определенный момент времени.

9.Дать определение  процесса обучения персонала.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

10. Оценить наставничество как метод обучения

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих во внутренней школе, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

11. В каких случаях в качестве обучения целесообразно применять деловые игры.

Возможности деловой игры, как активного метода, гораздо шире, чем можно предположить. Вопервых, это метод обучения и получения конкретных практических навыков персонала (например, навыков продаж или управленческих навыков). Вовторых, деловые игры используются при отборе персонала, особенно, если это массовый набор сотрудников в фирму. В-третьих, деловые игры можно использовать при решении конкретных вопросов и задач организации, будь то генерация идей по новому проекту или разработка стратегических и тактических решений. Подчас игровая ситуация, в которой участвуют сотрудники, раскрывает гораздо больше внутренних ресурсов и интересных идей и приносит больший эффект, чем многочасовые совещания и индивидуальная работа над производственными задачами. В-четвертых, деловые игры используются при аттестации персонала, при оценке деловых качеств и имеющихся профессиональных навыков. И, наконец, впятых, деловые игры можно использовать для профилактики конфликтных ситуаций в организации, создания новых структур или отлаживания взаимодействия между подразделениями компании. Моделируя ситуации взаимодействия между структурами, например прохождение информации в компании, сотрудники видят всю ситуацию целиком, что помогает им более эффективно и слаженно работать в команде, в организации.

12. Дать оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянно повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня».

В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. В общем-то, проблем нет. Бизнес — это и есть вложение средств, но с целью получения в последующем прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.

Вот тут то и начинаются проблемы, связанные с трудностями оценки эффекта от обучения. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем. Можно конечно до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Не спорю, однако экономическая оценка проводиться должна! Для чего, спросите вы? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на пустое обучение персонала, не дающее никаких экономических эффектов, по сути занимаясь бестолковой благотворительностью. Не лучше ли при этом отдать эти деньги детскому дому? По крайней мере, в таком случае наша благотворительность принесет кому-то пользу.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств.

Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать! Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения.