Контрольная работа по «Менеджменту»

Результат конфликта в основном зависит   от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

Признаки конфликта:

• Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
• Взаимосвязь сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии
• Несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон.
• Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте   выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый участник стремится   приобрести для себя что – то за счет оппонента.
• Действия, направленные непосредственно друг против друга.
• Использование давления. Применение давления придает конфликта ярко выраженную   негативность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления.

Методы разрешения конфликтов.

Обращение с организационными конфликтами   – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к   конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами   включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в   случае их возникновения, управление ими. Обычно управление конфликтом   направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта   предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает    прекращение конфликтных действий, обычно это достигается с помощью   компромиссов и убеждений.

Считается, что менеджер должен не   устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Действия руководителя при разрешении   конфликта: Изучение причин возникновения конфликта > Ограничение   числа Участников> Анализ конфликтов> Разрешение   конфликта.   В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается   менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют   две группы управления конфликтом: педагогические - Беседа, просьба,   убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий   конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта; и Административные - Силовое   разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую   работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта   по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение   суда.

Последствия конфликтов.

 Последствия конфликтов  могут быть как негативными,   так и позитивными.

Конфликты занимают одно из центральных   мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними   временных затрат, но из –за высокой организационной значимости их   инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Внутриличностные   конфликты, т.е. индивидуальные   конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по   силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей.

Межличностные   конфликты, т.е. конфликты между   отдельными людьми.

Конфликт между   личностью и группой возникает, если   личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповые, т.е. конфликты,  сторонами которых являются группы   различных уровней.

В зависимости от   количества причин выделяются однофакторные (в основе конфликта лежит одна   причина) и многофакторные (две или более причин), а также кумулятивные   конфликты (возникают, когда несколько причин накладываются одна на другую).

Кроме того конфликты   классифицируются по степени проявления:

- Скрытый;

- Открытый

Различают также   случайные, стихийно возникающие и хронические конфликты, а также сознательно   провоцируемые конфликты.

Стадии конфликта.

 Конфликты имеют   процессуальный характер, т.е. представляют  собой определенный, имеющий начало   и завершение процесс. Выделяют  следующие четыре стадии конфликта:

1) Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый характер   и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме,   недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов   и т.д.);

2) Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и   выдвижение требований к оппоненту;

3) Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу   возможность достижения целей;

4) Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения   конфликта, которое происходит в результате исчерпанности ресурсов, либо при   достижении соглашения.

Развертывание   конфликта не обязательно должно проходить все четыре стадии. В принципе оно   может быть блокировано на любом этапе. Иногда при наличии конфликтной   ситуации и нарастании напряженности удается принять такие меры, которые   позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Причины   конфликтов.

 Каждый конфликт имеет   свою причину (источник) возникновения:

1. Недостаточная   согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей.  
2. Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей   работников.
3. Ограниченность ресурсов.
4. Неодинаковое отношение к членам   трудового коллектива.
5. Противоречие между функциями и видом трудовой   деятельности.
6. Неопределенность   перспектив роста.
7. Неблагоприятные физические условия.
8. Недостаточность   благожелательного внимания со стороны менеджера.
9. Психологический феномен.
10. Недостаточный уровень профессионализма.

Рассматривая причины   конфликта, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях   источником возникновения конфликта является сам руководитель.

46. Существует несколько общих правил, которые помогут сделать деловые совещания эффективными и направленными на решение поставленной задачи, а не на межличностные отношения:

1. Надо определиться с  тем, какое это совещание - плановое, внеочередное - и какова его цель.

2. К совещанию надо  готовиться заранее. Инициатор и  ведущий показывает пример другим  и задает тон. При этом надо  не только самому готовиться, но и заранее сообщить участникам, что от них требуется. Если  совещание внеочередное, следует  направить информацию о дате  и времени в письменном виде (используя внутреннюю сеть, например). Если же информация передается  устно, надо убедиться, что сотрудники  ее услышали.

3. Приглашать стоит только  тех, чье присутствие имеет смысл, при этом участники должны  понимать, какой смысл это для  них имеет.

4. Каждый приглашенный  должен иметь возможность высказаться, а задача ведущего - понять и  зафиксировать основные моменты  высказывания.

5. Самая сложная задача - направлять дискуссию в нужное  русло и делать это корректно.

6. По окончании совещания  надо подвести итоги и наметить  планы на будущее. И конечно, эти  планы выполнять.

Для проведения делового совещания необходимо тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим способом была решена основная задача, ради которой проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

· Принятие решения о проведении совещания;

· Определение тематики, формирование повестки дня;

· Определение задач совещания и его общей продолжительности;

· Определение даты и времени начала;

· Определение состава участников;

· Определение примерного регламента работы;

· Подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы.

Деловое совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Конструктивная подготовка и умелое проведение совещания помогут эффективно решить актуальные проблемы, достигнуть цели, установить оптимальный психологический климат в рабочей группе и избежать побочных эффектов (усталость, раздражение, обида, стресс).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

http://sb-manage.ru

http://uchebnik-online.com

http://psyera.ru

http://www.inventech.ru

http://www.konspektov.net

http://knowledge.allbest.ru