Контрольная работа по "менеджменту"

Теория мотивации по А. Маслоу.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые  для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности  в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

социальные потребности — необходимость  в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании  окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность  в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три — вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти  потребности можно расположить  в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис. 6.1).

 

                                          

 

 

 

 

- эгомотивы  (потребность в самовыражении,                                                                                                                                                                        самореализации и т.п.);

- потребность  в определенном статусе (роли) (признание);

- социальные  потребности (жажда общения, дружбы  и т.п.);

- потребности  в безопасности и свободе перемещения  (одежда и т.п.);

- существенные (физиологические) потребности (питание,  воспроизведение и т.п.)

        Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

                Переход с уровня на уровень снизу вверх. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

             С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

1) Потребность  во власти;

2) Потребность  в успехе;

3) Потребность  в причастии к какому-либо делу.

При таком утверждении успех  расценивается не как похвала  или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда  люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика  Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную  модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой (табл. 8.1).

Таблица8.1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

               Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.        Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

                 Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видим, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

                     Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А.Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

                   Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

2. Процессуальные теории мотивации

Здесь говорится о распределении  усилий работников в выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера—Лоулера.

3.1. Теория ожиданий (“Теория мотивации Врума”:) Она основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Мотивация = Ожидаемые  _*       Ожидаемое         _*          Ценность

                           результаты      вознаграждение        вознаграждения

3.2. “Теория справедливости”. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

3.3) “Модель Портера-Лоулера”. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Полученные результаты

Затраченные усилия

Внешнее вознаграждение

Внутреннее 

вознаграждение

Способности, особенности 

человека, его  характер

 

Осознание своей  роли в процессе труда

Степень удовлетворения, чувство компетентности, самоуважения

 

 

 

 

 

Модель  представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Из  схемы видно, что затраченные  усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

 

ЗАДАЧА. 
Стадия 1. Растерянность

     Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новичок. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на данном этапе работник постоянно задает себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем связано? Со мной, моим начальником или моей работой?» Нервные усилия, которые он при этом прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.

    На этой стадии сотрудник еще легко контактирует с сослуживцами. Возрастает и его производительность, потому что он пытается справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы. Такие его попытки, однако, только усиливают стрессовое состояние, которое усугубляется новыми недоразумениями. Продолжается этот этап обычно от двух до четырех недель.

     Если работник Р. Петров сразу же обратится к своему непосредственному руководителю А.Э. Васильеву за разъяснениями или тот сам заметит его растерянность и побеседует с ним, то начавшийся процесс подрыва интереса к работе может быть приостановлен без особого труда. Возможно, Васильев даже сам не сознает того, что вторгся в сферу компетенции Петрова и тем самым ущемил его профессиональную гордость. Может быть, он просто пытался ему помочь. В любом случае ему необходимо не вмешиваться в решение тех задач, ответственность за решение которых возложена на Петрова. Если он этого не сделает, то наступит второй этап рассматриваемого нами процесса.

Стадия 2. Раздражение

     Когда работник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия.       Поведение в этот период носит несколько демонстративный характер, и суть его можно выразить следующими словами: «Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!» При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать начальнику свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения.   Кроме того, нередко поведение людей на этой стадии определяется сознательным или бессознательным расчетом на то, что, чем усерднее они будут трудиться сами, тем заметнее будет на этом фоне бездеятельность руководства, а потому в случае неудачи ответственность ляжет в первую очередь на плечи руководителей. Поведение подчиненных становится все более импульсивным. Обычно эта стадия продолжается не более недели, потому, что дальше выдержать такую повышенную нагрузку трудно.

Это вызывает у Р.Петрова еще большее  раздражение, и он начинает проводить  все больше времени либо в своем  кабинете, либо вообще вне отдела. При  беседах с Васильевым он ведет  себя подчеркнуто вежливо, но в ответах  на его вопросы предельно лаконичен. В то же время польза, которую  он приносит на работе, по-прежнему не вызывает сомнений, хотя теперь он выполняет  все задания в последнюю минуту. Если же Васильев не сделает попытки разобраться в стрессовой ситуации или будет по-прежнему вторгаться в дела Петрова, то у него начнется третья стадия процесса потери интереса к работе.