Контрольная работа по "Основам менеджмента"

Министерство образования республики Беларусь

Учреждение образования

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»

Институт информационных технологий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Специальность Информационные системы и технологии

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По курсу «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

 

Вариант № 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

		Студент-заочник 2 курса
		Группы № 082321-23
		ФИО Савчук Роман
		Вячеславович
		Адрес г.Брест ул. Орловская 46/50
		Тел. +375336061446

 

 

 

 

Минск, 2012

1. Приведите виды контроля  в менеджменте и раскройте  их роль в управлении

 

В управленческом процессе после определения  миссии и целей организации, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный  контроль.

Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).

Контроль можно представить  как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Для достижения намеченных целей процесс  контроля устанавливает реальное положение  дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более  качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов.

Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответствии с основными принципами.

1. Контроль должен быть всеохватывающим,  т. е. держать в поле зрения  основные сферы деятельности.

2. К контролю нужно привлекать  весь персонал организации или  ее значительную часть (лучше  самоконтроль).

3. Система контроля должна иметь  четкую стратегическую направленность.

4. Главная цель контроля –  не исправление, а предотвращение  ошибок.

5. Контроль должен быть своевременным.

6. Система контроля должна быть  экономичной и эффективной.

7. Контроль должен проводиться открыто и гласно.

Контроль классифицируют по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, по интенсивности, степени  охвата.

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий  и заключительный.

1. Предварительный контроль этот  вид контроля, как явствует из  самого названия, предшествует активной  деятельности организации. Содержанием  предварительного контроля выступают  проверка готовности организации,  производственного аппарата и  структуры управления к работе, качество принимаемых решений  и степень восприятия их исполнителями.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль сводится к анализу  деловых и профессиональных знаний и навыков, знаний прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие запасов  сырья, материалов, комплектующих материалов, гарантированность поставок. В области  финансовых ресурсов средством контроля является бюджет или смета, позволяющие  проверять надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.

2. Текущий контроль осуществляется  непосредственно в ходе проведения  работ. Чаще всего его объектом  выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является  прерогативой их непосредственного  руководителя. Систематический анализ  работы подчиненных, обсуждение  возникающих ситуаций и предложений  по совершенствованию работы  позволит исключить отклонения  от установленных планов и  действий.

Для осуществления текущего контроля руководителю необходима обратная связь. Она применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о достаточных результатах, на базе ее результатов руководитель устанавливает  ход и уровень выполняемых  заданий, возникающие непредвиденные проблемы и ошибки, корректировку  своей линии поведения так, чтобы избежать отклонений организации от успешного выполнения поставленных целей.

3. Практически вид заключительного  контроля связан с оценкой  достижения коллективом плановых  заданий и предполагает всесторонний  анализ не только результатов  за истекший период, но и слабых  ее сторон. Данные заключительного  контроля дают руководителю информацию  для составления очередных планов.

В процедуре контроля выделяют три  этапа.

1. Выработка стандартов и критериев  оценки. Па этом этапе определяются  параметры функционирования и  развития организации, которые  нужно контролировать. Такие параметры  на практике принимают вид  стандартов и нормативов, таких  как удельного расходования материальных  ресурсов, норм денежных затрат, показателей эффективности.

2. Сопоставление достигнутых результатов  с установленными стандартами.  Второй этап процесса контроля  характерен тем, что руководитель  должен определить, насколько фактические  результаты соответствуют его  ожиданиям, установить степень  допустимости или относительной  безопасности обнаруженных отклонений  от стандартов.

3. Принятие необходимых корректирующих  действий – выбор одной из  трех альтернатив: ничего не  предпринимать, устранить отклонение  или пересмотреть стандарт.

Инновационный процесс и динамика внешней среды превращают предприятия  в условиях глобализации во все более  сложные системы, для обеспечения  управляемости которыми необходимы новые методы, соответствующие сложности  внешней и внутренней среды предприятия.

Новыми понятиями в менеджменте  стали мониторинг и контролинг как  функционально обособленные направления  экономической деятельности организации, связанных с реализацией функций  управления.

Контролинг – новое направление  в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого  учета и процессов управления.

Мониторинг – это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения  в окружающей среде, вызванные деятельностью  человека с целью своевременной  оценки возникающих ситуаций.

Несомненно, что в будущих контрольных  системах будут использованы новые  концепции контролинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же.

В практической деятельности руководители всех уровней используют все функции  менеджмента. Однако затраты времени  и усилий на выполнение различных  функций в значит степени зависят  от места менеджера на служебной  лестнице. Менеджеры высшего уровня большую часть рабочего тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заняты выполнением повседневны заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе он начинает больше прикладывать усилий к планирование и все меньше на организацию труда  рабочих.

 

2. Дайте сравнительную  характеристику и назовите отличительные  признаки бюрократических и органических  структур управления

 

В современном менеджменте сложилось  два типа управления: бюрократический  и органический. В основе такого деления лежат специфические  особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы  дальнейшего развития.

К бюрократическим структурам управления относят следующие виды:

- линейная организационная структура  управления;

- функциональная организационная  структура управления;

- линейно-функциональная (штабная)  структура управления;

- дивизиональные организационные  структуры управления.

Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Линейная структура управления (рис. 1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

 

Директор по производству

Начальник цеха

Начальник цеха

Мастер участка 1

Мастер участка 2

Мастер участка 3

 

Мастер участка 4

Рис. 1. Схема линейной структуры  управления

 

Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих  элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

К преимуществам линейной структуры  относят: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними  знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций  управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает  изменяющиеся условия.

Функциональную организационную  структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

В такой структуре повышается эффективность  управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных  специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ  в единой системе линейного управления (рис. 2). Традиционные блоки одного профиля  объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения –  это отделы производства, маркетинга, финансов.

 

РУКОВОДИТЕЛЬ Р

Функциональный руководитель Ф1

функция планирования отдел – плановый

Функциональный руководитель Ф2

функция организации отдел –  организа-ционный

 

 

и т.д.

Исполнитель

И1

Исполнитель

И2

Исполнитель

И3

Рис. 2. Схема функциональной организационной  структуры управления

Преимущества: стимулирует деловую  и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются  от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных  решений.

Недостатки: в большой организации  цепь команд от руководителя до непосредственного  исполнителя становится слишком  длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.

Линейно-функциональная структура (рис. 3.) представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно- функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  стороны и недостатки.

Преимущества: возрастает возможность  более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются  хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

 

 

Юридическая служба

Главный управляющий