Контрольная работа по "Основам менеджмента"

Технический директор

Директор по управлению запасами

Директор по маркетингу

подразделение

Сектор социологических исследований

Рис. 3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

 

Недостатки: усиливаются тенденции  к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость  координации работы функциональных служб.

Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 4.).

При таком подходе внутри каждого  отделения формируется собственный  функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным  штабом и функциональным аппаратом  в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Следует иметь ввиду, что продуктовая  структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная  необходимость в координации  различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так  как она позволяет достичь  большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна  для крупных организаций, когда  аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень  ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки  для расширения знаний и служебного роста.

Недостатки: возникает вероятность  дублирования деятельности; недостаточная  информированность и общение  между специалистами различных  подразделений и центральными службами.

 

1. Продуктовая структура

 

Президент

Вице-

президент по кадрам

Вице-

президент по финансам

Вице-

президент по производству

Вице-

президент по маркетингу

Вице-президент по

изделиям из

дерева

Вице-президент по

изделиям из

алюминия

Вице-президент по

изделиям из

пластмассы

 

 

2. Структура, ориентированная на  потребителя

 

Президент

Вице-

президент по кадрам

Вице-

президент по финансам

Вице-

президент по производству

Вице-

президент по маркетингу

Вице-президент по

товарам народного потребления

Вице-президент по

изделиям оборонной промышленности

Вице-президент по

машиностроительно-му оборудованию

 

3. Территориальная организационная  структура

 

Президент

Вице-

президент по кадрам

Вице-

президент по финансам

Вице-

президент по производству

Вице-

президент по маркетингу

Вице-президент 

по южному региону

Вице-президент

по восточному

региону

Вице-президент 

по западному 

региону

Рис. 4. Виды дивизиональных организационных  структур

 

К органическим структурам управления относят следующие виды:

- проектная (программно-целевая)  организационная структура управления;

- матричная организационная структура  управления;

- бригадная организационная структуры  управления.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. В литературе иногда проектные структуры называют адхократическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.

Управление проектом сводится к  определению его целей, формированию структуры, планированию и организации  выполнения работ, координации действий исполнителей.

Важным моментом в создании проектных  структур является комплектование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В  состав группы включают необходимых, как  правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач  связанных с разработкой и  реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное  управление, финансирование всех работ  по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепции управления группой, распределить задачи и ответственность между  лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, установить тесные и дружеские  связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние  рабочие места, другие переходят  в проектную команду. При контрактной  работе они я в соответствии с  условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой  гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью  к изменениям извне. Однако при одновременной  разработке группой нескольких целевых  программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации  в проектных организациях создаются  штабные органы из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура. Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

В такой решетчатой организации  члены проектной команды подчиняются  не только менеджеру проекта, но и  руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления  процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и  качество выполняемых работ.

При такой организации менеджеру  проекта приходится взаимодействовать  как с постоянным членом группы, так и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются  ему временно и по определенному  кругу проблем. Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без  него. Данные варианты матричных организационных  структур могут быть детализированы применительно к конкретному  разрабатываемому проекту.

Матричные структуры позволяют  быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная  породить различные конфликтные  ситуации, из-за нечеткого определения  реальных полномочий ее менеджеров.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений координации деятельности по горизонтали (рис. 5).

В структуре происходит замена жестких  связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

 

Руководитель

Рабочая группа

Подчиненный руководитель

Рабочие группы нового уровня

Подчиненный руководитель

Исполнители

Рис.5. Структура организации, состоящей  из рабочих групп (бригад)

 Бригадная форма организации  труда была вызвана к жизни  в 80-е годы динамичными процессами  обновления продукции и появлением  новых технологий, усилением конкуренции  на рынках, повышением требований  к качеству изделий и обслуживанию  потребителей. Широкое развитие  бригадные структуры получили  в ведущих американских и западных  корпорациях, которые создали  различные по степени автономии  бригады, работающие по принципу  проектных групп.

При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при  смене выполняемых работ. Как  правило, каждую бригаду возглавляет  освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой  формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.

В этой структуре меняются условия  труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники  овладевают различными профессиями  и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность  за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких  контрольных операциях.

 

Задача

 

В целях сокращения трудозатрат  на поиск и подготовку информации, необходимой для управления, на предприятии  внедрена автоматизированная информационная система (АИС). Рассчитать годовой прирост  прибыли, годовой экономический  эффект и срок окупаемости единовременных затрат на создание АИС (включающих стоимость  проекта АИС, стоимость технических  средств для АИС). Исходные данные приведены ниже.

1. Сокращение трудозатрат на  поиск и подготовку информации, DT = 26 000 чел.-ч/год;

2. Средняя заработная плата одного  работника управления, a = 2210 тыс.р./мес.;

3. Увеличение собственных доходов  предприятия вследствие повышения  качества управленческих решений, DД = 19,85 млн р./год;

4. Текущие затраты на функционирование  АИС, А = 25,5 млн р./год; 

5. Единовременные затраты на  создание АИС К=290 млн р./год.

Годовой фонд рабочего времени одного работника принимается равным 1880 ч. При расчете величины сокращения эксплуатационных расходов на управление текущие затраты на функционирование следует учитывать со знаком минус.

Решение

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

 

 

где – годовой прирост прибыли;

 – единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятий.

Годовой прирост прибыли определяется по формуле:

 

 

где – увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия;

 – уменьшение эксплуатационных  расходов вследствие внедрения  мероприятия.

Срок окупаемости единовременных затрат определяется по формуле:

 

,

 

где – срок окупаемости единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятия.

Уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия  вычисляется по формуле:

 

;

366,740 млн.руб.;

 

Далее находим годовой прирост  прибыли:

 

;

 млн.руб;

 

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

 

млн.руб.

 

Определяем срок окупаемости единовременных затрат по формуле:

 

,

 млн.руб.

 

Литература

 

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.  – Мн., 1999..