Контрольная работа по «Стратегический менеджмент»

            Таким образом, руководство фирмы должно постоянно следить за нормативными актами, экономическими и торговыми соглашениями и договорами государства с другими странами и т.д.

            В ряду политических факторов, влияющих на деятельность организации,  особенно транснациональной компании, большое место занимают международные. Руководство крупных компаний, должно проявлять самый непосредственный интерес к анализу изменений в этой сфере. Но и фирмы, меньшие по размерам и не имеющие большого выхода на международный рынок, косвенно ощущают их влияние

           Угрозы и возможности могут  возникнуть в результате проникновения  иностранных картелей, их больших  капиталовложений или, наоборот, оттока иностранного капитала. Положительное  или отрицательное влияние на  деятельность фирмы могут оказать проводимые правительствами других стран экономические курсы [1, с.15]: например курс на протекционизм (защиты своего производителя) или, наоборот, - на привлечение иностранных инвесторов. Высший менеджмент организации, стремящийся к эффективной деятельности не только в своей стране, но и на рынках других стран, должен быть в курсе текущих событий и уметь прогнозировать возможные изменения в политической жизни этих государств.

           Еще одной важной группой факторов  являются социальные факторы, или факторы социального поведения. Учет и умение менеджмента использовать их положительное влияние или нейтрализовать отрицательное является задачей первостепенной важности. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. В их числе можно назвать преобладающие в обществе отношение к предпринимательству, имидж фирмы, роль женщин и национальных меньшинств и др.

            Если фирма хочет быть принята  обществом, ее руководство должно  четко сформулировать цели своей  деятельности. Задача усложняется тем, что общество нужно не только информировать о них, но и преодолеть его предубеждения.

            Так, например, проведенный в конце  80-х гг. анализ мнения канадской  общественности показал, что в  целом общество воспринимает бизнес не совсем положительно [1, с. 15]. Более 50 % опрошенных выразили свое недовольство деятельностью предпринимателей. Этот же анализ выявил еще один интересный факт: общество имеет преувеличенное представление о прибыльности бизнеса. Многие, например, считают, что фирмы и корпорации получают очень высокие доходы – 30 % на каждый доллар, в то время как реальное положение совсем иное – около 5 %.

         Проблема включения организации  в общий технический прогресс  тесно связана с необходимостью  знать и предвидеть внешние технологические факторы, что означает учет изменений в технологии производства, проектировании, применении компьютерной техники. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтоюы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники доя проектирования  новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи [4, с. 120].

         Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задерживаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии  и производством когда-то нового продукта.

         Изучая различные компоненты  макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в другой компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

         Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие [5, с.21]. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние не ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ЛОГИЧЕСКИЕ  ЗАДАНИЯ

 

Задание 5

 

         Ниже приведены примеры корпоративных  целей трех известных компаний:

 

         McDonalds – достигнуть 100 %-го удовлетворения клиента… ежедневно … в каждом ресторане…. Каждого клиента.

         Rubbermaid:

- увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. дол. До 2 млрд. дол.; раз в полтора-два года выходить на новый рынок;

- обеспечить, чтобы 30 % от общего объема продаж приходились на товары, запущенные в производство за последние 5 лет;

- обеспечение самых  низких издержек при самом  высоком качестве продукции среди  производителей отрасли;

- достигнуть среднего  уровня годового прироста в  15 % по показателям объема продаж, прибыли и доходу по акциям.

         McCormick & Company:

- достигнуть 20 %-го уровня  доходов по акциям;

- довести годовой прирост продаж до 10 %;

- поддерживать средний  уровень годового прироста дохода  по акциям на уровне 15 %;

- сохранить показатель  «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40 %;

- выделять на выплату  дивидендов 25- 30 % чистого дохода;

- проводить политику  приобретения других компаний, которые  могли бы дополнить текущую  деятельность и увеличить общие  доходы;

- ликвидировать те  направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании.

 

           Выделить из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся остальные цели?

         Цели компании Мс Donalds относятся к стратегическим целям в сфере работы с клиентами.

         Цели компании Rubbermaid:

- увеличить за 5 лет  ежегодный объем продаж с 1 млрд. дол. До 2 млрд. дол.; раз в полтора-два года выходить на новый рынок (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);

- обеспечить, чтобы 30 % от общего объема продаж приходились  на товары, запущенные в производство  за последние 5 лет (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);

- обеспечение самых низких издержек при самом высоком качестве продукции среди производителей отрасли (стратегические цели);

- достигнуть среднего  уровня годового прироста в  15 % по показателям объема продаж, прибыли и доходу по акциям (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности).

           Цели компании McCormick & Company:

- достигнуть 20 %-го уровня  доходов по акциям (краткосрочные  цели в сфере доходов, касающиеся  прибыльности);

- довести годовой прирост  продаж до 10 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);

- поддерживать средний  уровень годового прироста дохода  по акциям на уровне 15 % (краткосрочные  цели в сфере доходов, касающиеся  прибыльности);

- сохранить показатель  «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся финансовых ресурсов);

- выделять на выплату  дивидендов 25- 30 % чистого дохода (краткосрочные  цели в сфере доходов);

- проводить политику  приобретения других компаний, которые  могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы (цели по достижению доли рынка);

- ликвидировать те  направления деятельности, которые  не приносят или не могут  принести соответствующего дохода  или не вписываются в стратегию  компании (краткосрочные цели в сфере доходов).

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАНИЕ  19

 

         Компания LL Bean, занимающаяся выполнением заказов по почте, гарантирует покупателям замену некачественного товара вне зависимости от времени покупки: «Вся наша продукция удовлетворит вас на 100 %. Если этого не произойдет, вы можете в любое время вернуть товар, мы заменим его, вернем вам деньги или перечислим на ваш счет, в зависимости от ваших пожеланий.

     

          Определите характер конкурентной стратегии компании LL.

          

 

 

 

ЗАДАНИЕ 33

 

         На протяжении ряда лет – с середины 80-х гг. – спрос на фортепиано падал на 10 % ежегодно. Современные родители не уделяли занятиям своих детей музыкой того внимания, которое когда-то уделяли их собственные родители. Чтобы оживить производство этих музыкальных инструментов, компания Yamaha провела маркетинговое исследование с целью выяснить, какое применение находит фортепиано в тех семьях, которые уже приобрели инструмент. Исследование показало, что подавляющее большинство инструментов (около 40 млн.) в Америке, Европе и Японии очень редко используется. В большинстве случаев причина, ради которой они были куплены, перестала быть актуальной. Дети либо прекратили занятия музыкой и уехали из дома своих родителей; взрослые члены семей играют на фортепиано крайне редко, а то и вообще не играют, и только небольшой процент составляют те, кто действительно продолжает использовать этот музыкальный инструмент по назначению. Большинство инструментов используется как элемент интерьера и находится в хорошем состоянии, несмотря на то, что их регулярно не настраивают. Исследование также показало, что в основном доходы владельцев этих инструментов превышают средний уровень.

           Разработчики стратегии компании Yamaha увидели в бездействующих фортепиано новые потенциальные возможности для фирмы. В соответствии с новой стратегией на рынке было предложено приспособление, которое превращало фортепиано в старомодные автоматические фортепиано, способные воспроизводить огромное количество мелодий, записанных на 3,5 – дюймовом флоппи-диске (на таком же, как для компьютера). Цена такого приспособления составляла 2500 дол. США за штуку. Одновременно Yamaha представила на рынок дисклавир, модель звукового пианино, которое не только воспроизводило, но и записывало мелодии длительностью до 90 минут; розничная цена на дисклавир составила 8000 дол. США. В конце 1988 г. Yamaha предложила 30 дисков с разными записями по цене 29,95 дол. За штуку и планировала увеличить их количество. Yamaha была уверена, что эти высокотехнические разработки обладают большим потенциалом для увеличения спроса.

            Определить характер ситуации в отрасли, стратегию, выбранную компанией. Назовите стратегии, подходящие для подобной ситуации отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА 10

 

       Провести  анализ хозяйственного портфеля  компании с использованием матрицы «рост-доля», используя следующие данные:

 

Наименование показателя	Значение показателя по ОБЕ (в баллах)
	1		2		3		4
	т	п	т	п	т	п	т	п
1. Темп роста отрасли  в постоянных ценах	7,5	5,0	7,3	7,3	0,25	0,15	4,0	1,0
2. Относительная доля рынка	1,25	1,25	0,2	0,4	1,7	1,6	0,9	0,2
3. Доля прибыли СБЕ  в общей прибыли компании (%)	25	40	25	35	35	20	15	5

 

т – текущие        значения показателей

п – прогнозные  значения показателей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Семенов Б.Д. Стратегический менеджмент. – Мн.: ПКФ «Экаунт», 1994. – 62 с.

 

2. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

 

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., исправленное и допол. М.: Дело, 2005. – 448 с.