Контрольная работа по «Управленческим решениям»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Ноября 2013 в 21:29, контрольная работа

Описание работы

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей лица, принимающего решение. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Содержание работы

1. Условия и факторы качества управленческих решений.
2. Свойства качественных решений.
3 Уровни организации принятия решения.
4. Организационно-психологические предпосылки качества решений.

Файлы: 1 файл

упра реш заоч.docx

— 53.40 Кб (Скачать файл)

В наиболее остром проявлении такое «противостояние» выражается в том, что действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы. В этом случае решения становятся контргрупповыми и принимают характер диктаторских. Поэтому в дальнейшем будем называть их диктаторскими решениями. Как говорят психологи, сама группа не является при этом референтной по отношению к руководителю, т.е. для подобного руководителя его подчиненные, их взгляды, позиции, интересы ничего не значат и не служат ориентиром в процессе принятия управленческих решений.

АВТОНОМНЫЙ  УРОВЕНЬ. На данном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако по содержанию они сильно отличаются от диктаторских решений. Суть этих отличий  заключается в том, что в процессе принятия решении руководитель стремится  максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений  принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость  соблюдения ее интересов. Поэтому решения  руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку  сам руководитель выступает в  роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм. Таким образом, на данном уровне группа или организация имеет для руководителя статус референтной.

Подобные  решения наиболее широко представлены в управленческой практике. Действительно, как показывает опыт, большинство  управленческих решений принимаются  руководителями автономно, без непосредственного  участия подчиненных, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности. Их называют автономными  решениями.

ЛОКАЛЬНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ  УРОВЕНЬ. Управленческие решения, относящиеся  к этому уровню организации, уже  существенно отличаются от рассмотренных выше и обладают следующими особенностями. Во-первых, они разрабатываются с участием других членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Во-вторых, они разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (например, на деловых совещаниях), что наполняет их особым психологическим содержанием. В-третьих, в принятии решении участвует не вся организация, а лишь небольшая группа людей. В-четвертых, в процессе обсуждения руководитель сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения. Поэтому группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная.

 По своей  значимости решения данного уровня  занимают «среднее положение». С  одной стороны, они относительно  важны для организации и поэтому  требуют коллегиальной формы  разработки. Но с другой стороны,  эти решения обратимы по своим последствиям, так как не имеют стратегического характера и не выходят за пределы тактических и оперативных задач организации. Поэтому они обозначаются таким понятием, как совместно-оперативные решения.

К процедурам принятия таких решений относятся  разнообразные деловые совещания, «оперативки», «летучки» и т.п. В  связи с этим необходимо отметить еще одну особенность этих решений. Дело в том, что они принимаются, как правило, в рамках уже существующих органов управления. Поэтому одна из главных задач руководителя состоит  в правильном подборе управленческого  персонала, т.е. в создании адекватных и «оптимальных» органов управления организацией.

 

ИНТЕГРАТИВНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ  УРОВЕНЬ. Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с  участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового  коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто  подобные процедуры принятия решений  предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности  таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать  вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем  непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать  лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают  интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных  организаций, в которых практически  невозможно вовлечь в процесс  принятия решений всех сотрудников, либо такое вовлечение просто неэффективно.

 Управленческие  решения, которые принимаются  на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются  в деятельности организаций, но  по своей значимости они занимают  ведущее место. Такие решения  обычно имеют стратегический  характер и связаны, например, с выбором целей и планов  деятельности предприятия, разработкой  новых видов товаров и услуг,  внедрением новых технологий, крупными  инвестициями и т.д. Поэтому;  их называют совместно-стратегическими,  решениями. 

 В решениях  данного типа существенно изменяется  соотношение между «индивидуализмом»  и «коллективизмом» в процессе  их разработки и принятия. Дело  в том, что, хотя руководитель  организации формально сохраняет  свой статус и может влиять  на процесс обсуждения, фактически  в моменты принятия решения ведущая роль отводится всей группе или организации. В этом случае «последнее слово» всегда остается за группой, и руководитель вынужден согласиться с коллективным решением, если оно уже принято.

МЕТАКОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Окружающий нас мир устроен  по иерархическому принципу. Поэтому  любую организацию можно рассматривать  как подсистему в составе более  общей социальной системы. В связи  с этим любой руководитель, являясь  высшим должностным лицом в своей  организации, обязательно входит (наряду с руководителями других организаций) в некоторый более высокий  орган управления и выступает  в нем как представитель и  носитель интересов своей организации. Например, директора предприятий  в составе акционерного общества могут входить в совет директоров этого общества и участвовать  в его работе на равных правах, подчиняясь при этом председателю совета директоров. Участвуя в работе вышестоящего органа управления, любой руководитель также  вынужден принимать управленческие решения, которые обладают следующими особенностями.

  Во-первых, эти решения должны приниматься руководителем с учетом целей и интересов «его» организации. Однако в этом случае руководитель обычно не может оперативно советоваться и обмениваться информацией со своими подчиненными, чтобы определить или уточнить их коллективное мнение. Вместе с тем, он часто испытывает непосредственное давление со стороны других руководителей, отстаивающих собственные интересы.

   Во-вторых, эти решения принимаются как бы «на границе» интересов двух организаций, т.е. носят ярко выраженный маргинальный характер. С одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой — он должен действовать для достижения целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен «удвоения референтных групп», который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и бывают иногда строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

4.Организационно-психологические  предпосылки качества решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых  решений, весьма разнообразны и могут  иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых  решений. Если в год руководитель  подписывает от 300 до 1000 и более  приказов, то трудно обеспечить  высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не  увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в  процессе его движения по иерархическим  уровням. При прохождении по "вертикали"  решение не должно встречать  расхождения интересов отдель-

ных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому — первоначальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т. п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей — это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%) решения, однако технология (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего  воздействия на различные подсистемы  фирмы различных проблем. Нередко  непропорционально большая доля  объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования  решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков  для исполнения работы ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных  (стратегических) решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются  элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в  какие сроки выполняет и т.  д.).

11. При подготовке решений не  соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры,  без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение  для принятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма  оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

14. Принятие решений под влиянием  эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного  подходов (учета действия многообразных  факторов).

16. Выбор стереотипного решения  из множества альтернатив.

17. Принятие решения без учета  возможности риска и предупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая  экономическая проработка принятого  варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок,  принятие желаемого за действительное.

20. Принятие решения на основе  компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого  качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим  критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную  психологическую обстановку, чтобы  вызвать у подчиненных положительное  впечатление. Не рекомендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция руководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на другие вопросы:

•  почему нужно сделать именно так, а не иначе;

•  чем лучше прежнего новый порядок  вещей;

•  насколько это соответствует  не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Своевременность решения — второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

Информация о работе Контрольная работа по «Управленческим решениям»