Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Ноября 2013 в 21:29, контрольная работа
Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей лица, принимающего решение. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.
1. Условия и факторы качества управленческих решений.
2. Свойства качественных решений.
3 Уровни организации принятия решения.
4. Организационно-психологические предпосылки качества решений.
В наиболее остром проявлении такое «противостояние» выражается в том, что действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы. В этом случае решения становятся контргрупповыми и принимают характер диктаторских. Поэтому в дальнейшем будем называть их диктаторскими решениями. Как говорят психологи, сама группа не является при этом референтной по отношению к руководителю, т.е. для подобного руководителя его подчиненные, их взгляды, позиции, интересы ничего не значат и не служат ориентиром в процессе принятия управленческих решений.
АВТОНОМНЫЙ
УРОВЕНЬ. На данном уровне управленческие
решения также принимаются
Подобные решения наиболее широко представлены в управленческой практике. Действительно, как показывает опыт, большинство управленческих решений принимаются руководителями автономно, без непосредственного участия подчиненных, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности. Их называют автономными решениями.
ЛОКАЛЬНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Управленческие решения, относящиеся к этому уровню организации, уже существенно отличаются от рассмотренных выше и обладают следующими особенностями. Во-первых, они разрабатываются с участием других членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Во-вторых, они разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (например, на деловых совещаниях), что наполняет их особым психологическим содержанием. В-третьих, в принятии решении участвует не вся организация, а лишь небольшая группа людей. В-четвертых, в процессе обсуждения руководитель сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения. Поэтому группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная.
По своей
значимости решения данного
К процедурам
принятия таких решений относятся
разнообразные деловые
ИНТЕГРАТИВНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ
УРОВЕНЬ. Наиболее важные и принципиальные
решения обычно принимаются с
участием всего персонала организации,
например, на общих собраниях трудового
коллектива, собраниях акционеров,
конференциях и т.п. Довольно часто
подобные процедуры принятия решений
предписаны нормативно, т.е. закреплены
в законах и уставах
Управленческие
решения, которые принимаются
на интегративно-коллегиальном
В решениях
данного типа существенно
МЕТАКОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ
УРОВЕНЬ. Окружающий нас мир устроен
по иерархическому принципу. Поэтому
любую организацию можно
Во-первых, эти решения должны приниматься руководителем с учетом целей и интересов «его» организации. Однако в этом случае руководитель обычно не может оперативно советоваться и обмениваться информацией со своими подчиненными, чтобы определить или уточнить их коллективное мнение. Вместе с тем, он часто испытывает непосредственное давление со стороны других руководителей, отстаивающих собственные интересы.
Во-вторых, эти решения принимаются как бы «на границе» интересов двух организаций, т.е. носят ярко выраженный маргинальный характер. С одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой — он должен действовать для достижения целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен «удвоения референтных групп», который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и бывают иногда строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.
4.Организационно-
Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:
1.
Значительный объем
2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.
3.
Трансформация цели решения в
процессе его движения по
ных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому — первоначальному замыслу решения.
4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т. п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.
5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей — это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%) решения, однако технология (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.
6.
Несбалансированность
7.
Отсутствие процедуры
8.
Установление нереальных
9. Низкий уровень инновационных (стратегических) решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.
10.
Решения недостаточно
11.
При подготовке решений не
соблюдаются стандарты
12.
Недостаточное информационное
13.
Несовершенство используемого
14. Принятие решений под влиянием эмоций.
15.
Игнорирование системного и
16. Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.
17.
Принятие решения без учета
возможности риска и
18.
Поспешность, недостаточно
19.
Использование ложных
20.
Принятие решения на основе
компромисса, не по
Ориентация в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.
Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.
В частности, опытные руководители
до объявления решения создают благоприятную
психологическую обстановку, чтобы
вызвать у подчиненных
Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на другие вопросы:
• почему нужно сделать именно так, а не иначе;
• чем лучше прежнего новый порядок вещей;
• насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.
Своевременность решения — второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.
Информация о работе Контрольная работа по «Управленческим решениям»