Контрольная работа по «Управленческим решениям»

Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

•  запрещающие;

•  разрешающие;

•  конструктивные.

Наиболее  сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

Соответствие решения силам  и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:

1)с  завышенной неадекватной самооценкой  (переоценка

сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой  (недооценка, излишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание своих больших возможностей);

4) адекватно низкой самооценкой  (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой  группе относится руководитель, он принимает решения:

а) непосильные для себя и подчиненных,

б) гораздо ниже реальных возможностей,

в) соответствующие возможностям и напряженные,

г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при  котором руководитель принимает  сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная  нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане — развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчиненных — одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

•   контурные решения — приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

•  структурированные решения — решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;

•   алгоритмические решения — практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка  преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все многообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих решений — проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами в свое время было предложено в помощь руководителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".

Рис. 1 Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы определяется объемом дел по оценке качества решений.

Экспертная  группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного  решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов.

2. Оценивает необходимость конкретного  решения и отдельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации  как всего решения целиком,  так и отдельных его заданий.  При этом применяются две пятибалльные  оценочные шкалы: по необходимости  и возможности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта  решения составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения (табл. 1).

Возможные варианты действий (ситуаций)¹

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шкалам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале  "необходимость" и низкий по "возможностям" — проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и способов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл  по шкале "необходимость", исключаются из числа тех, что передаются руководителю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной  оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком экспертных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "экспертизы" проявляется по разным направлениям:

•  экономится рабочее время руководителей  высших рангов управления за счет освобождения от глубокой оценки качества подготовленных управленческих решений;

•  группа играет роль "управленческого  фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

•  оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через  качество основного продукта их деятельности — управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;

•  оказывается помощь службам и  отделам аппарата управления в концентрации внимания на ключевых проблемах функционирования и развития организации производства;

•  повышается ответственность руководителей  функциональных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленческих документов (решений) такая экспертная группа может упраздняться.

Итак, от качества управленческих решений  зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

 

 

 

                Список использованной литературы

 
1.       Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учеб. /Ассоц. авт. и изд. "Тандем". -М.: ЭКМОС,2007.  
2.       Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов по специальности "Менеджмент"/ Э. А. Смирнов. -М.: ЮНИТИ, 2007.  
3.       Смирнов Э. А. Управленческие решения/Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - (Вопрос-ответ).-263.  
4.       Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения=Elaboration of managing decision: Учеб. для вузов по экон. специальностям и направлениям. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008