Контрольная работа по "Управление производственным персоналом"

 

Воспользуемся классификационной  схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы  раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А  она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

 

1.1 Бюрократическая  организационная культура 

При доминировании бюрократической  организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1) работники — прирожденные  лентяи, пассивны и нуждаются  в манипулировании и контроле  со стороны организации, поэтому  менеджер, несущий ответственность  за функционирование персонала  организации, должен уделять особое  внимание стимулированию работы  подчиненных; 2) для работников побудительным  мотивом в первую очередь является  экономический интерес, поэтому  следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный  доход; 3) организационная структура  должна быть спроектирована таким  образом, чтобы контролировать  желания работников и в максимальной  степени нейтрализовать возможные  последствия их непредсказуемых  действий; 4) поскольку работники  по своей натуре склонны противодействовать  целям, предписываемым организацией, и в основном не способны  на жесткий самоконтроль и  самодисциплину, необходим надежный  внешний контроль над их деятельностью,  чтобы обеспечить достижение  поставленных руководством целей; 5) на руководящую работу могут  выдвигаться те немногие работники,  которые способны к самоконтролю  и имеют высокую мотивацию,  целеустремленны и честолюбивы.

 

1.2 Органическая  организационная культура

 

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники озабочены  в основном социальными нуждами  и обретают чувство самоидентичности  только во взаимоотношениях с  другими людьми;

2) рационализация производства  и узкая специализация приводят  к тому, что смысл своей производственной  деятельности работники видят  не в самой работе, а в социальных  отношениях, которые складываются  в процессе труда;

3) работники в большей  степени склонны реагировать  на воздействие своих товарищей,  чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности  делает групповое мнение основным  источником морального авторитета  для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно  реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные  потребности своих подчиненных  и, в первую очередь, потребность  в общественном признании.

 

1.3 Предпринимательская  организационная культура

 

В случае преобладания предпринимательской  организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются  только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим  задачам организации, помимо такой  универсальной цели, как достижение  максимальной прибыли. Поэтому  с ними лучше не обсуждать  эти задачи, дабы не вызвать  излишнего сопротивления при  их реализации;

2) лучший способ заставить  организацию работать — нанять  настойчивых, агрессивно настроенных  людей и постараться сохранить  контроль над ними в условиях  постоянно меняющейся внешней  среды. Не исключено, что в  этой агрессивной среде детальная  проработка задач организации  окажется бессмысленным делом,  поскольку решающим фактором  является инициатива самих работников;

3) наиболее эффективный  способ мотивации работников  — вызов, который открывает  хорошую возможность для их  самореализации. При этом вызов  должен быть соразмерен потенциалу  работников, а менеджеру следует  предусмотреть в случае успеха  достойное вознаграждение;

4) властные полномочия  редко кому-нибудь делегируются  из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих  действиях, пока делают «правильные»  вещи;

5) ответственность не  предписывается работникам, но она  принимается на себя теми, кто  готов при любых обстоятельствах  выполнить свои обязательства,  несмотря на сопряженный с  этим риск. Именно эти качества  особенно высоко ценятся в  подчиненных, что создает в  коллективе атмосферу повышенной  тревожности и побуждает работников  трудиться с полной самоотдачей,  не глядя на часы;

6) для таких одержимых  работой предприимчивых людей  не имеют особого значения  должности и звания, что дает  менеджеру определенную свободу  маневра при ограниченных финансовых  ресурсах, позволяя особенно долго  не мучиться над вопросом, чей  вклад в общий результат был  наибольшим.

 

1.4 Партиципативная  организационная культура

 

При партиципативной организационной  культуре менеджер по персоналу в  своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство  работников готовы напряженно  трудиться ради достижения целей,  находящихся за пределами их  личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие  подходы не срабатывают, а должны  быть сформулированы применительно  к конкретному человеку и данной  ситуации;

3) индивидуумы достаточно  гибки для того, чтобы органично  сочетать свои личные цели  с целями команды, если сама  команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность  способностей членов команды  и общность основных ценностных  установок обеспечивает полноценное  использование индивидуальных навыков  и умений при достижении общекомандных  целей;

5) для координации усилий  многих людей необходимы наличие  осмысленной коммуникации между  членами группы, незаурядные цели  должны формулироваться таким  образом, чтобы энергия команды  могла быть конструктивно направлена  на их достижение, требуются новый  тип руководства и освоение  новых умений и навыков всеми  членами команды;

6) процесс командообразования  предполагает активное участие  всех членов команды в анализе  проблем и перспектив, планировании  совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных  вкладов в общую работу.

Следует учитывать, что указанные  парадигмы кадрового менеджмента  ХХ в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную  динамику современного глобального  мира.

3. Содержание органического  подхода к управлению персоналом

В рамках органической парадигмы последовательно сложились:

1) концепция управления персоналом 

2)концепция управления человеческими ресурсами

Именно органический подход обозначил новую перспективу  управления персоналом, выведя этот тип  управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации  труда и зарплаты. Кадровая функция  из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации  фигур, оценку работников управленческого  аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование  внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с  человеческой личностью, ввела в  научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а  также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в  качестве образца для описания организационной  реальности функцио-нирование человеческого  мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть  на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование  положений теории мотивации 
А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 1).

Таблица 1

 

 

 

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности 

 

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к  максимальной вовлеченности в процесс  труда и управления. Превращение работы в главное  средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспе-     чивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять  общаться с коллегами и ощущать  нужность людям
Потребность  в безопасности	Работа должна позволять  сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы  пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры  внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной  работником энергии – заработной платы и других видов материального  вознаграждения должно хватать по крайней  мере на восстановление работоспособности

 

 

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация»  и «симптом», «связь» и «обратная  связь», являющиеся существенными для  области управления персоналом.

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить  как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться  метафорой голограммы, в любой  части которой содержится изображение  в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

Храните целое организации  в каждой ее части (в подразделении  и вплоть до каждого работника).

Создавайте множественные  связи между частями организации (причем избыточные).

Развивайте одновременно и специализацию персонала, и  его универсализацию (не забывая  о том, насколько все должны знать  и уметь делать все).

Создавайте условия  для самоорганизации каждого  работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась  еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений  никогда не может быть полностью  рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на  основе неполной информации;

2) способны исследовать  только ограниченный набор вариантов  каждого решения;

3) неспособны точно  оценить результаты.

В конечном итоге  органический подход, признавая принцип  ограниченной рациональности (ограни-ченной поиском информации и контролем  результатов с помощью целей  и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать  акцент на окружающей среде,  в которой живет организация;

2) организацию надо  понимать в терминах взаимосвязанных  – внутри- и межорганизационных  подсистем, выделяя ключевые подсистемы  и анализируя способы управления  их отношениями со средой. Популярный  способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

3) между подсистемами  необходимо создавать равновесие  и устранять дисфункции.

Краткое описание органического  подхода представлено в табл. 2.

Таблица 2