Контрольная работа по "Управлению персоналом гостиниц и ресторанов"

Основные критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом делятся на две группы (рис. 1).

Все показатели работы кадровых служб могут быть сгруппированы  следующим образом:

Показатели экономической  эффективности: показатели эффективности управленческого потенциала (табл. 1); стоимость кадровой программы на одного работника;

Уровень удовлетворенности  работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда;

Косвенные показатели эффективности работы: текучесть персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда;

Результаты опроса сотрудников: устный опрос (интервью); письменный опрос (анкетирование).

Рис. 1 - Критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом

 

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более  эффективно использовать потенциал  работников за счет того, что система  оценки позволяет повышать уровень  их мотивации, определить направления  их развития и стимулируя потребность  в обучении и в повышении квалификации.

Оценка работы персонала  может осуществляться как при  помощи внешних специализированных организаций, так и силами службы управления персоналом данной организации.

Существуют следующие  методы оценки работы персонала:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании  письменных характеристик;

- оценочные шкалы;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- оценка рабочего поведения;

- управление по целям  как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат pаботы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса

1. Каковы реальные  возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим  образом применить способности  того или иного работника при  выполнении им задания?

3.Сколько времени должно  занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются  четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения  измеряется степенью соответствия между  достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. 
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Специалисты в сфере  управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда, оказывается, убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество подхода, в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала  основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Оценка работы персонала  может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при  достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно, выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего  поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и  сложившейся в ней организационной  культуре - это сложнейшая задача. Большинство  организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

При использовании любых  методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

- ошибка центральной  тенденции;

- ошибка снисходительности;

- ошибка высокой требовательности;

- эффект ореола;

- ошибка контраста;

- стереотипизация.

Ошибка центральной  тенденции возникает тогда, когда  большая часть кандидатов оценивается  средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а  кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих. 
Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решение которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидата получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение  персонала к своей работе и подрывает веру работников справедливость решений, принимаемых руководством. Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам. 
Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных. Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию  которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности. 
Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции  к завышению или занижению  оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Повысить объективность  результатов оценки может привлечение  к этой процедуре в качестве экспертов  наряду с непосредственным руководителем  оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут  быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления  негативных последствий, связанных  с ошибками оценивания, является более  высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами –  должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Отбор кадров – это  процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работника  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Эффективная оценка персонала  играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Современный этап научно-технической  революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

 

Список литературы

 

1. Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие / коллектив авторов, под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
2. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в СКСиТ: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
4. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра - М, 2007. – 431 с. – (Высшее образование).
5. Руководство персоналом: Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 316 с.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интеграция: Учебное пособие. – М.: Инфра – М., 2005. – 301 с.
7. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. – 2-е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2004. – 365 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2009. – 688 с.
9. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под редакцией И.В. Мишуровой, - Москва: ИКЦ «МарТ» - Ростов-н/Д: ИЦ «МарТ», 2004. – 368 с.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д.э.н., проф. Кибанова. М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – 352 с.