Корпоративная культура

Корпоративная культура –  общие цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния  и определяемые ими стиль и  методы работы организации.

Является одной из важнейших  составных частей любой компании. Ее роль сейчас, с моей точки зрения, явно недооценивается. Ведь именно она  определяет способность организации  к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом корпоративная  культура является причиной провала  в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой.

Она есть в любой компании вне зависимости от того, занимается кто-то специально ее формированием  или нет. Если вы не осваиваете свои 6 соток- на них все равно что- то вырастет. Весь вопрос в том, будет  ли это приносить вам какую-то пользу. Точно так же и с корпоративной  культурой. При умелом формировании и использовании она является действенным инструментом управления, определяя способность компании организоваться (т.е. действовать в  нужном направлении), затратив при этом как можно меньше усилий.

Сложно предложить универсальные  подходы к формированию и внедрению  корпоративной культуры: слишком  разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но можно постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам любой компании для того, чтобы их поведение и  методы работы в наибольшей степени  способствовали достижению её целей.

Проще всего это сделать  исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для  этого нужно запрограммировать  его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных - обеспечить интуитивное  принятие им решений, соответствующих  общепринятым в компании ценностям  и ведущим к достижению её целей.

Чтобы этого добиться, необходимо:

- принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;

- привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;

- провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;

- задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;

установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они  увязаны с целями компании;

- установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;

- мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам;

- контролировать его деятельность.

Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать  сотрудникам определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым любая компания должна целенаправленно формировать  необходимое для себя мнение своих  сотрудников (приведен в Таблице 1).

Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы  и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама.

Каналами передачи информации при этом могут быть: официальные  заявления и документы, декларирующие  корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные  издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных  почетных званий как часть системы  нематериальной мотивации, наличие  праздничных и знаменательных дат  компании, корпоративные праздники  и вечеринки, мастер- классы, встречи  руководства с коллективом, процедура  целеполагания и оценки и т.д.

Перечень вопросов, по которым  необходимо формировать мнение сотрудников:

1.Персонал компании - В компании работают только лучшие (только те, кто….). Это стало возможным благодаря существующим в компании критериям отбора, повышения в должности и увольнения.

Главной задачей деятельности в этом направлении является формирование у сотрудника убеждения в том, что:

 

-в компании существуют  единые прозрачные формализованные  критерии отбора при    приеме на работу, повышении в должности и увольнении;

 

-эти критерии применяются  ко всем одинаково;

 

-случаи, когда сотрудник  в компании занимает не свое  место- не правило, а исключение;

 

-если сотрудник будет  принимать ценности компании  — он обязательно добьется  своей цели и будет справедливо  вознагражден;

 

-компания относится к  сотруднику не как к «винтику»  в бездушном механизме, но уважает  и ценит его как личность, готова  считаться с его интересами, помочь  в случае сложных жизненных  обстоятельств.

 

2.Имидж компании в целом и ее продукция (услуги)  -В т.ч. социальная значимость компании, её отличие от конкурентов, её основные продукты (услуги). Это важно также и для формирования общественного мнения (особенно если сотруднику вне зависимости от должности приходится отвечать на вопросы посторонних людей о компании). Только лояльный сотрудник способен в этом случае быть «немного продавцом». Кроме того, желательно доносить до сотрудников информацию о проводимых компанией благотворительных акциях.

 

3.Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение - Без этого знания даже лояльный компании работник, знающий ее стратегические цели и «заряженный» на активную деятельность, может не понимать, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.

 

4.Ценности компании - Без этого знания даже лояльный компании работник, знающий ее стратегические цели и «заряженный» на активную деятельность, может не понимать, что конкретно он должен делать для достижения этих целей

Ценности компании-Не общечеловеческие идеалы (или по определению А. И. Пригожина, ценности сами по себе, в отношении  которых не возникает вопрос «зачем?» - здоровье, достоинство личности, справедливость, благополучие и т.д.)[2], а прикладные психологические установки, из которых  логично вытекают конкретные принципы работы и взаимоотношений – качество, обязательность, инновационность, «фокус на клиента»  и т.д.

 

5.Взаимодействие «начальник- подчиненный» - Принятый (или желаемый) в компании стиль управления, максимально способствующий  достижению поставленной цели. Это не обязательно набор клише («теплая компания», «золотая середина», «невмешательство» и т.д.) или какая-то заумь с использованием научных классификаций и терминов (взаимосвязи типа «начальник- подчиненный», «коллега-коллега» и т.д.). Важно просто, чтобы работник понял, какого поведения по отношению к начальнику или подчиненным от него ожидают.

 

6.Взаимодействие с коллегами - Принятый (или желаемый) в компании тип отношений между работниками, не находящимися друг у друга в административном подчинении, максимально способствующий достижению поставленной цели и (крайне важно) обеспечивающий здоровый социально-психологический климат в коллективе. Сюда относятся в т.ч. умение управлять своим временем, настроением, пунктуальность, выполнение обещаний, порядок нарабочем месте, опрятность и т.д.

Проще говоря, как вести  себя так, чтобы с учетом принятых в компании ценностей, неформальных правил, способов общения «не выпадать»  из коллектива и не создавать неудобств  коллегам.

 

7.Кроссфункциональное взаимодействие - В т.ч. возможность взаимодействовать напрямую с исполнителями из смежных структурных подразделений, по второстепенным вопросам минуя непосредственных руководителей, если это полезно для дела; порядок привлечения ресурсов смежных структурных подразделений и т.д.

 

8.Режим работы и отдыха - Что должен делать сотрудник, если предполагает, что какое- то продолжительное время будет отсутствовать на работе (напр., включить переадресацию звонков, включить соответствующее уведомление электронной почты, передать дела и т.д.).

В общем, сделать так, чтобы  его отсутствие как можно меньше сказывалось на общем ходе работ  и создавало как можно меньше неудобств окружающим.

Дать понимание того, что  компания ценит личное время сотрудников  и привлекает их к работе во внеурочное время только в случае крайней  необходимости.

 

9.Способы решения конфликтных ситуаций - В т.ч. уважение к оппоненту, умение его выслушать, идти на компромиссы и вырабатывать совместные решения, признавать свои ошибки и отстаивать свое мнение; условия и порядок эскалации спорных вопросов

 

10.Карьерный и творческий рост, повышение квалификации - В т.ч. заинтересованность компании в профессиональном росте сотрудников. Создание в сознании сотрудника устойчивой взаимосвязи между профессиональным и карьерным ростом и повышением квалификации, совершенствованием навыков и т.д. Пути развития и возможное направление действий сотрудника, желающего активно повышать свою квалификацию и делать карьеру в компании.

 

11.Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей - Глупо предполагать, что компания ожидает иного отношения к работе, кроме трудолюбия и добросовестности. Тем не менее сотруднику будет нелишне напомнить, что от него ожидают не просто выполнения работы, а выполнения ее всегда наилучшим образом. А это в том числе и хорошая организация, тщательное планирование и обдумывание трудовых операций.

В общем, создание в сознании сотрудников устойчивой взаимосвязи  между материальным вознаграждением, карьерным ростом, признанием и уважением  коллег, с одной стороны, и исполнительской  дисциплиной, сроками выполнения и  качеством работы- с другой.

 

12.Инициативность, формализм - Принятый (или желаемый) для компании подход сотрудников к работе с точки зрения формализма или творчества и т.д. Отношение компании к инициативным работникам, творческому отношению к работе, стремлению найти более производительные способы ее выполнения. Формирование у сотрудников убеждения в том, что успеха в компании добивается в первую очередь тот, кто не удовлетворяется простым выполнением, хотя бы и самым добросовестным, порученного дела, а проявляет инициативу, выходящую за рамки должностных обязанностей.

 

13.Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.) - Даже самые благие начинания могут захлебнуться, если натолкнутся на сопротивление новому, склонность к рутине, раболепное отношение к традициям. А от инициативности работника  ничего не останется после нескольких безуспешных попыток пробить стену головой.

Поэтому главной задачей  деятельности в этом направлении  является формирование:

 

- общего негативного отношения  к косности, инертности, консерватизму,  понимания сотрудниками того, что  эти явления для компании –  ненормальны, и с ними можно  и нужно бороться;

 

-представление о «правильном»  в таких случаях поведении;

 

-уверенности сотрудника  в том, что он найдет понимание,  одобрение и поддержку своих  действий у компании.   

 

14.Клиент (внутренний, внешний) - Вряд ли можно добиться от всех сотрудников (или хотя бы сотрудников первой линии) не просто вежливого – сердечного отношения к клиентам. Однако довести до сведения всех сотрудников, что от них требуется уважительное отношение ко всем, с кем они общаются, – жизненно необходимо. Это выражается в установленных требованиях к вежливости, пунктуальности, выполнению договоренностей, срокам ответов на письма, запросы. Сюда же относятся общие шаблоны поведения и донесения информации до клиента, стандарты обслуживания.

 

15.Ответственность - Не только и не столько в юридическом смысле (в котором она закреплена в должностной инструкции). Прежде всего готовность и способность действовать самостоятельно, отвечая за последствия- т.е., как принято говорить, способность и готовность быть причиной чего-либо.

Поэтому главной задачей  деятельности в этом направлении  является формирование убеждения в  том, что:

 

-для сотрудников принятие  дополнительной ответственности

– прекрасная возможность  для их профессионального и карьерного роста; 

-для руководителей передача  ответственности вместе с полномочиями- возможность сосредоточиться на  решении более важных вопросов;

 

- руководство доверяет  сотрудникам и рассчитывает на  них;

  

- с сотрудниками готовы  советоваться (или хотя бы выслушать  их мнение) по многим вопросам.

Кроме того, как и в  случае с изменениями, важно дать  сотруднику представление о «правильном» поведении, связанном с принятием  дополнительной ответственности (например, обоснованных требованиях о наделении  его дополнительными полномочиями и/или выделении дополнительных ресурсов).

 

16.Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг -Формирование у сотрудника понимания того, что: 

-контроль не носит  мелочного характера, не избирателен,  критерии контроля прозрачны  и понятны, цели- достижимы и  обоснованы;