Корпоративное управление в России на примере ОАО «Газпром»

Исходя из сказанного, можно сделать вывод: в ОАО "Газпром" действует аутсайдерская модель менеджмента. Однако специфика аутсайдеров компании состоит в том, что самый большой внешний держатель акций (свыше 50%) - государство. Поэтому вместо содействия усилению рыночной ориентации "Газпрома" и развитию демократических тенденций в управлении система аутсайдеров, наоборот, фактически воспроизводит принципы авторитаризма.

6. Отделение собственника от собственности

Другой серьезной микроэкономической проблемой ОАО "Газпром" является существование в рамках одной компании предприятий двух организационно-правовых форм. ОАО "Газпром" - открытое акционерное общество, которое состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью [12], - ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового рынка. Подобная организационно-правовая форма чаще характерна для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура такого общества, в отличие от АО, не предполагает наличия механизма привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.

Еще в рамках социалистической экономики существовала такая проблема, как отделение собственника от собственности. Формально являвшиеся собственниками своего предприятия или колхоза, реализовать свои права работники фактически не могли. Практика ОАО "Газпром" показывает, что эта проблема и в современных условиях не преодолена. Работник компании "Газпрома", владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором работает, и не может реализовать свои властные полномочия в масштабах всей компании. Вертикально-интегрированные компании международного нефтегазового рынка, как правило, имеют форму холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские компании вмешиваются в управление других членов группы, выступая держателями пакетов их акций и участвуя в собраниях акционеров. Хотя "Газпром" и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке в полной мере не отработан.

7. Динамика кадровой политики

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в "Газпроме" сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной на набор персонала во внутренней среде)[10]. Однако после смены высшего руководства компании кадровая политика стала более открытой. В частности, сам факт, что "первый менеджер" "Газпрома" был сменен "человеком со стороны", ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI в. на многих предприятиях "Газпрома" на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.

"Гибридные" модели  управления на практике могут оказаться наиболее результативными и жизнеспособными. Однако поскольку новая модель кадровой политики "Газпрома" строится из элементов открытой и закрытой кадровой политики, то нередко принимаются самые рискованные подходы. Но даже те компании, которые последовательно проводят открытую кадровую политику, часто не решаются приглашать на должности первых руководителей сторонних специалистов, ведь адаптация менеджера высшего управленческого уровня, абсолютно не знакомого с производственной спецификой, может дорого обойтись предприятию.

Риск в случае "Газпрома" повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течение длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т. д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам. Главное - чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним потребностям и традициям "Газпрома", развитию отрасли в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Основные принципы решения проблем корпоративного управления компании «Газпром»

Базовыми принципами, на которых основывается деятельность Компании, выступают: обеспечение эффективной защиты прав и интересов акционеров Компании, справедливое и равное отношение к акционерам, прозрачность принятия решений органами управления Компании, профессиональная и этическая ответственность членов органов управления и контроля перед компанией, ее работниками и контрагентами, расширение информационной открытости и развитие системы норм деловой этики.

Система управления Компании строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Кроме того, являясь публичной компанией, акции которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках, ОАО «Газпром нефть» полностью соответствует требованиям российских фондовых бирж.

Высшим органом управления Компании в соответствии с российским акционерным законодательством является Общее собрание акционеров, действующее на основании Устава и Положения об общем собрании акционеров, определяющих компетенцию и порядок проведения Общего собрания акционеров, а также порядок принятия решений Общим собранием акционеров.

Основным элементом корпоративного управления высокого уровня Компания видит наличие профессионального и эффективно действующего Совета директоров, пользующегося доверием акционеров.

Основными задачами Совета директоров являются: определение стратегии развития Компании, направленной на повышение ее капитализации и инвестиционной привлекательности, определение принципов распоряжения активами Компании, обеспечение эффективной системы контроля в Компании за результатами ее финансово-хозяйственной деятельности.

В соответствии с Уставом Компании Совет директоров избирается Общим собранием акционеров в количестве десяти человек, что соответствует масштабам деятельности Компании и обеспечивает наиболее эффективное осуществление возложенных на Совет директоров функций.

Текущее руководство деятельностью Компании возлагается на исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры органов управления Компании: Генерального директора (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган).

Исполнительные органы Компании действуют в интересах Компании и ее акционеров и подотчеты Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Основными задачами исполнительных органов Компании являются: организация ежедневной оперативной работы Компании в соответствии с принятым финансово-хозяйственным планом и эффективное и своевременное исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Компании.

ОАО «Газпром нефть» признает необходимость действенного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью как со стороны внешнего Аудитора, так и со стороны внутренних органов Компании.

Внешний аудит деятельности Компании осуществляет крупнейшая в мире компания по предоставлению аудиторских услуг ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».

Функции постоянно действующего внутреннего органа Компании, осуществляющего контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, ее филиалов и представительств, должностных лиц органов управления и структурных подразделений аппарата управления Компании на предмет соответствия действующему законодательству, Уставу и внутренним документам Компании исполняет Ревизионная комиссия ОАО «Газпром нефть».

В июле 1998 года ОАО "Сибнефть" стала первой компанией, которая представила инвестиционному сообществу Устав корпоративного управления, разработанный с помощью независимых европейских экспертов.

В настоящий момент в Компании разрабатывается проект новой редакции документа, призванного учесть общепринятые стандарты и принципы корпоративного поведения, а также положения Кодекса корпоративного поведения Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг, рекомендованного к применению акционерными обществами.

Компания признает важность своевременного предоставления акционерам и иным заинтересованным лицам достоверной, объективной и актуальной информации об Обществе. В этой связи Советом директоров Компании утверждено Положение об информационной политике Компании, закрепляющее основные принципы поведения Компании в сфере информации и коммуникаций. [11]

Положением об информационной политике Компании определены способы и формы раскрытия информации; регламентирован порядок предоставления информации заинтересованным лицам; закреплены критерии отнесения информации к конфиденциальной и инсайдерской.

В целях обеспечения наибольшей прозрачности для акционеров механизма определения размера дивидендов и порядка их выплаты Компания формализовала свою дивидендную политику, которой следовала в последние годы, утвердив Положение о дивидендной политике.

Положением определены основные принципы дивидендной политики Компании, минимальный размер годовых дивидендных выплат, порядок принятия решения о выплате дивидендов, порядок выплаты дивидендов, ответственность Компании за неполную и/или несвоевременную выплату дивидендов.[10]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Единого понятия корпоративного управления на сегодняшний день в мировой практике не существует. Но под корпоративным управлением понимается совокупность организационных и методических решений, обеспечивающих управление организациями, отвечающих требованиям корпоративной идентичности за реализацию достижений двух поставленных целей:

1. обеспечение баланса интересов собственников организации, ее менеджмента, акционеров и других финансово-заинтересованных сторон;
2. увеличение капитализации организации (стоимости бизнеса).

В данной работе была достигнута поставленная цель – были выявлены особенности различных национальных моделей корпоративного управления, так же их сходства и различия.

В ходе курсовой работы достигнуты следующие задачи:

1. Выявлена сущность корпоративного управления;
2. Определены особенности различных национальных моделей управления корпорациями;
3. Выявлены особенностей модели корпоративного управления в России;
4. Выявлены особенности корпоративного управления в ОАО «Газпром».

Так же рассмотрены основные принципы решения проблем корпоративного управления в России и на конкретном предприятии – ОАО «Газпром».

Частная компания во всех странах мира становится все более важным орудием создания общественного богатства. Более чем десятилетний период либерализации рынка капиталов, совершенствование политики в области конкуренции и реализация программ приватизации сыграли главную роль в развитии и укреплении частного сектора в процессе экономического роста. Частным компаниям все в большей степени доверяется решение проблем создания рабочих мест, генерирования налоговых поступлений, насыщения рынка товарами и услугами, эффективного управления накоплениями, формирования пенсионного обеспечения.

Правильно построенная система корпоративного управления не только позволяет избежать потери активов компании. Она также рассматривается в качестве гаранта финансовой прозрачности, подотчетности компании и ответственности инвесторов. Это позволяет сохранить в глазах общественности понимание важности рыночных институтов в долгосрочной перспективе.  
Значительные сдвиги, произошедшие в развивающихся странах и в странах с переходной экономикой в последние годы в направлении  
приватизации государственных предприятий, либерализации торговли и инвестиционной политики, сокращения прямого государственного регулирования имели определенный позитивный эффект. Тем не менее, они могут оказаться недостаточными для того, чтобы обеспечить долгосрочный экономический рост, провести политические реформы, которые необходимы для победы в борьбе с нищетой и коррупцией, а также укрепления политической демократии и модернизации государства.

Финансово-экономический кризис поставил перед корпоративным управлением в России принципиально новые задачи. Для минимизации негативных воздействий кризиса российским компаниям необходимо выстраивать эффективную, адекватную новым условиям систему корпоративного управления.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. www.msfofm.ru – Информационный портал Международных Стандартов Финансовой Отчетности

2. Ильичева Л.Е. Лоббизм и интересы предпринимательства. М.: Мысль. 2000г. 252 с.

3. Радыгин А. Перераспределение собственности в постприватизационной России //Вопросы экономики. - 1999. - №6. с.54-75.

4. М. А. Дерябина Корпоративное управление в переходной экономике, Общественные науки и современность. 2001. № 5. с. 39-46.

5. Яковлев А. А. Корпоративное управление, реструктуризация предприятий и мотивация собственников // Экономический журнал ВШЭ. — 2000. — Т. 3, № 4. — с. 325−344.

6. Перегудов С., Лапина Н., Семененко И. Группы интересов и российское государство. - М., 1999.  352 с.

7. Удалов Д.А. «Методические рекомендации по количественной оценке состояния корпоративного управления». //«Журнал Финансы и кредит». - 27(411) - 2010г.