Критерии эффективности управления

Для того чтобы организация  могла добиться реализации своих  целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

Рисунок 1. Вертикальная схема разделения труда [5]

 

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью  руководителей среднего и низшего  уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана  с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда  между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 2. Схема горизонтальное разделение труда. [5]

 

Важными требованиями, которые  должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности  организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. [1]

 

3 ГЛАВА  Эффективность управления организации

 

3. 1 Эффективность с  точки зрения необходимости

 

          Эффективность управления может  быть оценена по различным  взаимодополняющим критериям.

В качестве оценки результатов  деятельности с незапамятных времен принято использовать показатели, характеризующие степень выполнения поручений или плановых (иногда прогнозных) заданий. В этом случае мы имеем дело с методом «отношение «факт/план», которое легко определяется методами статистики. Когда происходит превышение плана, то это оценивается как позитивный (похвальный) результат. Недовыполнение плана свидетельствует о серьезных упущениях в работе, несоответствии исполнителя занимаемой должности или ненадлежащем исполнении должностных обязанностей. Такой подход не всегда корректен и оправдан. Во-первых, необходимо учитывать форс-мажор. Во-вторых, изменение обстановки. В-третьих, изначально плановые показатели могут поставить завышенную планку или содержать объективно недостижимые требования.

Эффективность  состоит из двух самостоятельных аспектов, первый из которых – целевая эффективность или эффективность целеполагания (правильность выбора и постановки целей), а второй – исполнительская эффективность (или качество и степень достижения поставленных целей и задач). Целевая эффективность отвечает на вопрос − «насколько задачи соответствуют действительным потребностям, имеющимся в обществе». Она может сводиться к разрешению проблем, удовлетворению текущих нужд на должном уровне и открытию перспектив, означающих выход на новые уровни удовлетворения общественных потребностей и означающих его новое более прогрессивное состояние. Целевая эффективность может быть выражена также в вопросах: что нужно делать? и насколько это нужно делать? И какие неприятности с этим могут быть связаны?

 

      Проблема  состоит в том, что коэффициенты  к оценке целевой эффективности  почти не применимы.

   Кроме количественных  измерителей все же можно использовать  и такие характеристики как:  удобство, надежность, быстрота, стабильность. Хотя в общем случае, эффективность общественной деятельности - это объем услуг, которые получают граждане. Но они, как правило, не имеют стоимостного измерения и не могут быть легко суммированы. Между прочим, от деятельности госорганов граждане могут часто испытывать неудобства, поскольку на них возлагаются многочисленные обязанности и требования соблюдения формальностей.

    Интегрированным  показателем, который будет учитывать  правильность целеполагания и  точность выполнения поставленных  сверху заданий будет общая (или интегральная) эффективность.

 

Все эти виды можно  выразить следующими формулами:

                                               Поставленные цели

Целевая эффективность =   Действительные потребности

           

                                                           Достигнутые результаты

Исполнительская эффективность =          Поставленные цели

 

                                           Достигнутые результаты

Общая эффективность =  Действительные потребности

 

Сравнительная эффективность (или неэффективность) – соответствие стандартам или наилучшим образцам, принятым в мировой практике, или среднему уровню, соответствующему данному уровню развития производительных сил в обществе, достигнутому в настоящий момент времени. Этот показатель очень часто используется в российской практике, правда, неявно. Вспомните, разве не к нему мы постоянно апеллируем, когда ссылаемся на то, как у них там, в Америке или на Западе (хотя Запад тоже разный), все хорошо, а у нас тут, в родных Пенатах, все плохо (что в целом характеризует объективную картину отставания во многих областях, отсутствие высокотехнологической техники в производстве, не говоря уже о бытовом уровне). Сравнивать можно как с ближайшими соседями, так и по более модному варианту, с соседями заморскими. А лучше делать и то и другое, это расширяет кругозор оценки. Кстати, оценивать лучше и общее, и частности. Реактивная эффективность определяет точность, адекватность, скорость и четкость реакций на вызовы окружения и стоящие перед государственной организацией проблемы.  Полезно различать финансовую эффективность и предметную эффективность. Если подсчет ведется в деньгах, то обычно возникает соблазн считать, что чем больше денег потрачено, тем больше сделано. Практика показывает, что это далеко не так. Допустим, количество плитки, которое закопали в землю при благоустройстве городских улиц, ничего не говорит нам о том, сколько пользы в ней заключается. Ведь если материал недолговечен, то она прослужит не долго, ее скоро придется менять. Нужно оценить эстетический облик этой плитки. Вместе с тем, финансовые документы, по которым соответствующие городские службы привыкли отчитываться о проделанной, работе лишены подобных характеристик. В них лишь зафиксировано, что на закладку такого-то количества плитки затрачено столько-то миллионов рублей. Целесообразно оценить хотя бы срок, который прослужат потраченные миллионы.  [2]

 

3. 2 Персонал как фактор  повышения эффективности управления

 

          Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются "предметом  номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности  управления организацией большое влияния  оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и не денежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. [8]

Мотивация персонала  осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная  мотивация каждого работника. Здесь  действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации  ситуационный фактор имеет большое  значение. Использование одних и  тех же методов и подходов к  мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном  уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и  политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям  результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников  и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.