Кризис и пути его решения

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений  в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:

I) категория проблем:

•   стандартные — их решение требует четкого следования определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону» и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;

•   типовые — они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;

•  эвристические — их решение требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время  методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных  и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, поскольку он будет должен постоянно решать эвристические проблемы. К этому нужно готовить его сейчас; методики, которые использует менеджер, должны

позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления;

2) условия разработки решений:

•   относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке;

•  экстремальные — от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;

•  кризисные — характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Менеджер должен уметь  предвидеть возможные экстремальные  ситуации и кризисы. Предвосхищая их, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб  от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики, становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто реагировать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений;

3) достаточность исходной информации:

•   недостаточный объем — в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

•   достаточный объем, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера;

•   избыточный объем — менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В основном менеджер имеет  недостаточный объем исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», от которой «правда жизни» значительно отличается. Некоторые менеджеры, особенно обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, трудно адаптируются к новой обстановке;

4) достоверность исходной информации:

•  явно недостоверная, т.е. не явно соответствующая условиям задачи;

•   псевдодостоверная, т.е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы;

•   полностью достоверная, т.е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения.                                    

Менеджер зачастую располагает  недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности  иногда бывает крайне затруднительно. Менеджер вынужден познавать «азы лжи и выворачивания фактов», совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям;

5) масштаб проблемы:

•   глобальная - от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты;

•  локальная - от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;

•  микролокальная — от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер (тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением) вынужден решать задачи как локального, так и глобального масштаба. Его ответственность перед другими людьми требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач;

6) техническое оснащение:

•   отсутствует - нет  необходимых технических средств  для обработки информации;

•   имеется в  недостаточном объеме - технических  средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления;

•   имеется в  достатке — технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют  в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены  другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т.е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы.

Падения производства и ухудшения экономических показателей, разрушения или частичной трансформации устаревших элементов системы; депрессии — недолгого равновесия старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается; оживления — начала ускоренного распространения элементов новой системы, расширения производства, уменьшения безработицы, улучшения показателей экономической динамики; стремительного подъема, торжества нового цикла, который постепенно становится преобладающим, нормальным и вместе с тем перестает быть новым; периода относительной стабилизации, верхнего устойчивого уровня равновесия; он завершается очередным кризисом, предпосылки которого вызревают на предыдущей фазе.

Это лишь типичная, принципиальная пятифазная схема динамики цикла; конкретная картина под воздействием внешних факторов меняется, цикл может деформироваться. Однако затем, после устранения возмущающего воздействия, ритмика циклической динамики восстанавливается. Но амплитуда колебаний, глубина кризисов меняются, зависят от взаимодействия циклов разной продолжительности.

2.   Функции кризиса.  Кризисы прогрессивны, при всей  их болезненности. Кризис выполняет  в динамике движения систем  три важнейшие функции:

♦   резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы;

♦   расчистка дороги для утверждения первоначально  слабых элементов новой системы, будущего цикла;

♦   испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

3.   Динамика кризиса.  Кризис переживает несколько  стадий в своей динамике:

♦   латентный, скрытый, период, когда его предпосылки  назревают, но еще не прорываются  наружу;

♦   период обвала, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей динамики. В этот период набирают силу, открыто проявляются и вступают в борьбу элементы следующей системы, представляющей будущее. Нарушается устойчивость и возрастает интенсивность вариантов развития подсистемы;

♦   период смягчения  кризиса, создания предпосылок для  его преодоления, перехода к фазе депрессии, обеспечивающей временное  равновесие между потерявшей свою былую силу системой и утвердившейся, показавшей свою силу новой.

4.   Классификация  кризисов. Кризисы могут быть  классифицированы по нескольким основаниям:

♦   по объектам, в  которых действует закономерность циклического развития, следует выделить кризисы в обществе — экономические, социальные, политические и т. п.;

♦   по своему характеру  кризисы могут предшествовать новому этапу в развитии системы либо ее гибели, распаду, действовать независимо от других кризисов — либо совпадать, взаимодействовать с ними, что вызывает резонансный эффект, выступать как неизбежная закономерная повторяющаяся фаза цикла — либо как случайный результат стихийного бедствия, крупной ошибки;

♦   по длительности кризисы можно классифицировать как краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и сверхсрочные.

5.   Взаимодействие  кризисов.

Как правило, кризисы  взаимодействуют, влияют друг на друга. Кризисы разной периодичности в  одной области, частично совпадая во времени, дополняют и усугубляют друг друга, делают более трудным выход из кризиса, усиливают негативные, разрушительные тенденции. Кризисы в сложных сферах, развивающиеся одновременно, приобретают синергетический эффект, усугубляются в результате взаимодействия, но зато ведут к комплексному обновлению группы взаимосвязанных систем.

6.   Механизм выхода  из кризиса.

Кризисы конечны. Выход из кризиса состоит в том, что устаревшие элементы уходящей системы теряют силу, отходят на задний план, а их место занимают элементы новой системы.

В то же время нужно  учитывать, что неповторимость кризисов, многогранность причин и факторов их вызывающих, а также взаимодействие циклов требуют подбора особенных, специальных ключей выхода из каждого кризиса. При этом важно отделить устаревшие элементы уходящей системы, от набирающих силу элементов будущего цикла, требующих всяческой поддержки, и от тех элементов надсистемы, которые нужно не разрушать, а, слегка видоизменив, сохранить.

7.   Последствия  кризиса.

Важнейшим конечным результатом  кризиса является качественный скачок, переход к новому этапу в развитии системы либо к новой системе. Однако характер подъема после кризиса неодинаков в зависимости от фазы над- и сверхцикла. Что же касается ближайших последствий кризисов, то в них сочетаются разрушительные, негативные начала с позитивными, причем в самый острый период кризиса первые явно преобладают, а затем верх берут созидательные начала.

Одним из наиболее негативных моментов оказался сильнейший финансовый кризис, который потряс Россию после 17 августа 1998 года. Произошла фактическая девальвация рубля, федеральные органы государственной власти потеряли контроль над ситуацией на финансовых рынках, мощный удар был нанесен по кредитно-банковской системе, государственному и международному авторитету. Последствия кризиса, вызванного целой группой неблагоприятных факторов (падение цен на нефть, хронический недобор доходов в федеральный бюджет и т. д.), будут еще долго ощущаться не только на фондовом рынке, но и в производственном секторе экономики. Для производителей стали дороже кредитные ресурсы, резко понизилась инвестиционная привлекательность предприятий и т. д.

Исходя из проведенного исследования различных мнений и  взглядов сделаем краткий вывод  о сущности кризиса, причинах его  возникновения и путях выхода из него применительно к предприятиям российской экономики.

Кризис — это перемена экономического состояния предприятия (резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства).

Антикризисное управление — что это такое, каково его  применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. После августовского кризиса, когда многие теоретические разработки не нашли своего применения на практике, необходимо основательно конкретизировать всю размытую теорию антикризисного управления.

Большинство дает такое  определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное  управление — это:

♦   анализ состояния  макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

♦   познание экономического механизма возникновения кризисной  ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы  с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

♦   стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

♦   оперативная  оценка и анализ финансового состояния  фирмы и выявление возможности  наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;

♦   разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

♦   постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ.

 Для обнаружения сигналов о возникновении явлений кризисного состояния фирмы необходимо постоянное наблюдение за деловыми и финансовыми ее показателями.

Деловые и финансовые показатели делятся на несколько  групп: показатели ликвидности, показатели финансового состояния, показатели оборачиваемости, показатели рентабельности, деловой активности.

Процесс проведения финансового  анализа может выступать как  инструмент прогнозирования будущих  финансовых условий и результатов. Финансовый анализ применим и для выявления проблем управления производственной деятельностью. Он может служить для оценки деятельности руководства компании. А главное, финансовый анализ позволяет в меньшей степени полагаться на догадки, предчувствия и интуицию, уменьшить неизбежную неопределенность, которая присутствует в любом процессе принятия решений.