Кризисы жизненных циклов организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение Лист

1. Основные этапы развития организации ……………..………..…………4

2. Кризисы роста на пути эволюции организации………………………….9

3. Меры по преодолению кризисов роста……..……………………………11

4. Заключение…………………………………………………………………15

Литература                                                                                                         16

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Важно точно поставить диагноз происходящему в компании, суметь отличить кризис роста от проблем, вызванных экономическим положением в стране, конфликтов конкретных людей, частных просчетов в бизнесе. Миновать кризис нельзя, да и не надо, он дает организации новые перспективы, но смягчить острые углы, сделать этот процесс менее болезненным и более управляемым важно.

 

 

 

 

1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

      Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

       Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, одна из таких моделей, предложенная Ларри Грейнером в 1972 г.

Профессор школы бизнеса Университета Южной Колифорнии Ларри Грейнер в начале 70-х сформулировал Теорию трансформации систем управления. Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

По мнению Л. Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

 

 

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия -- одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через творчество (креативность).

* Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

* Коммуникации между работниками частые и неформальные.

* Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

* Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

* Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок.

* Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

* Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

* Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Рост через делегирование.

* Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

* Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

* Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

* Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

* Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Рост через координацию.

* Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

* Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

* Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

* Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

* Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

* Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

* Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

* Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

* Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

* Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

* В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

* Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

* Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

* В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

* Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

* Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

* Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

В настоящее время этому существует множество примеров, наиболее характерным является развитие франчайзинговой деятельности, т.е. управления нематериальными активами - именем, технологией, товарными знаками и т.д.

 

2. КРИЗИСЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Л. Грейнер в своей теории указал пять основных кризисов, подстерегающих бизнес - систему на пути эволюции, которые, в общем, характеризуют диалектический посыл перехода количества в качество. С современной точки зрения, эти кризисы, не потеряв своей первоначальной содержательной сущности, могут быть определены как:

2.1. Кризис руководства (лидерства) - кризис компетенций. Развитие бизнес - идеи, по мере роста организации, требует привлечения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации, что ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Этот процесс происходит болезненно, так как некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников - лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.

2.2. Кризис автономии - кризис координации. Развитие функциональных подразделений, требующих привлечения новых компетенций, приводят к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно уже не нужных, но привычных компетенций. Функциональные “колодцы” власти начинают напоминать “башни из слоновой кости”, их руководители превращаются в “экспертов”, окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между “башнями” переключаются непосредственно на “эксперта”, который трансформирует их руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти, руководитель перегружен “текучкой”, вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребенными под ворохом оперативной информации, требующей немедленного решения. Предприятие фактически остается без руководителя, и начинает жить по своим законам, нацеливаясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители ориентируются на исполнение решений “эксперта”, не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность предприятия. Эффективность компании начинает резко падать.

2.3. Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля, общих для элементов бизнес-системы. После того как проведена децентрализация, на какой-то стадии развития организации теряется контроль над подразделениями, осуществляемый сверху.

2.4. Кризис бюрократизации. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей организации. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным.

2.5. Кризис синергии - не определен для российских предприятий. По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на 1 этапе, но только на другом витке эволюционной спирали.

 

3.  МЕРЫ ПО ПРЕОДОЛЕНИЮ КРИЗИСОВ РОСТА

3.1. Выход из кризиса руководства - построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности (функции).

В штате новой компании, как правило, нет еще кадрового менеджера, следовательно, функции по управлению персоналом ложатся на руководителя организации.

Функции по управлению персоналом на первом этапе заключаются в следующем:

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

* анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

* определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

* формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

* формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

* разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

3.2. Выход из кризиса автономии - формирование систем процессного управления нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), в отличие от функциональных, нацеленных на надлежащее, с точки зрения эксперта, исполнение функций и технологий. Типичный пример процессного управления - производственный цех, в составе которого трудятся люди различных специальностей, но все объединены созданием конкретного и измеримого результата - продукта на выходе из цеховых ворот.