Кризисы жизненных циклов организации

Обычно на этой стадии формируется кадровая служба. Деятельность ее ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев, поддержание определенной организационной культуры и адаптацию сотрудников-новичков. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идет поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо подобрать оптимальный и самому сформулировать задачи.

3.3. Выход из кризиса контроля. Для упрощения управления разросшейся системой, требуется перейти к “сетевому управлению”, делегируя подавляющее число управленческих воздействий на места, сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы. Типичный пример сетевого управления - ОАО “Газпром”, не управляющий деятельностью своих многочисленных “дочек”, но определяющий стратегию развития отрасли и жестко контролирующий товарно-материальные потоки между своими структурами.

Задачи службы персонала:

·  нормирование труда;

·  оценка эффективности труда;

·  аттестация и обучение персонала;

·  создание системы стимулирования сотрудников.

Здесь есть несколько сложных моментов, на которые необходимо обратить внимание. Так как изменились условия и, соответственно, требования к персоналу, могут возникать противоречия, приводящие к уходу из компании, как правило, ценных сотрудников.

Рассмотрим ситуацию подробнее. На первых этапах жизненного цикла, как мы уже знаем, ценились такие качества, как инициативность, готовность к риску, новаторство, ситуативное принятие решений. Соответственно, критерии оценки работника базировались на этом. Сложились определенные "правила игры", стереотипы желательного поведения, способы реагирования, методы решения задач. На третьем этапе эти правила меняются: теперь определяющими являются следование внутренним нормам, способность вписаться в систему, желательно без излишнего творчества, максимально точное соответствие той роли, которая отводится в коллективе, ведь важно поддерживать равновесие этой системы. В реальной жизни это чревато тем, что сотрудник не может вовремя уловить и понять, что изменилось. Или наоборот, он понимает, что происходит, и это его не устраивает, он теряет интерес, чувствует, что не может реализоваться в новых условиях, и уходит из фирмы.

Что можно предпринять? Во-первых, нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдет. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принес минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, еще на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определенное поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала. Вместе с тем нередко компании обращаются к услугам внешних консультантов и консалтинговых фирм, что дает еще больший эффект. Ведь специалистам-консультантам, находящимся вне структуры, многое представляется объективнее, целостнее.

3.4. Выход из кризиса бюрократии, оптимизация, с точки зрения собственника, портфеля активов, управляемых корпоративным центром, эффективное управление нематериальными активами организации, которое позволит сохранить контроль над организацией (патентами, правами собственности, правами пользования, технологиями, торговыми марками и т.д.)

Типичные примеры управления нематериальными активами - McDonalds, Benefon, Reebok и т.д. и т.п.

3.5. Выход из кризиса синергии - не определен для российских предприятий. привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds - кризис fast food компания решает за счет инноваций и переориентации на другой сегмент рынка - рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых тематическими блюдами fast food, которые - без вечно любопытных детей - никто покупать не станет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет некие критические точки, при достижении которых система управления компании должна получить новое качество за счет достижения определенного объема и опыта (компетенций).

ЛИТЕРАТУРА

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2003.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - М., 2003.

3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru.

4. Модели развития организации//www.btrainer.com.

По мере роста организации первоначально сложившиеся неформальные связи в управлении между совладельцами формализуются и приобретают форму менеджерства..

- -