Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Марта 2012 в 11:12, курсовая работа
Современные условия деятельности предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.
В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально – экономическую эффективность любого производства.
Введе-ние……………………………………………………………………………...3
1. Предмет процесса планирования персона-ла………………………………….5
1.1. Определение предмета процесса кадрового планирования……………….5
1.2. Цели и задачи кадрового планирования……………………………………5
1.3. Автоматизация в кадровом планировании………………………………..11
2. Стадии процесса кадрового планирования…………………………………..13
2.1. Определение влияния стратегических целей организации на
отдельные ее подразделе-ния...………………………….…………………………13
2.2. Определение будущих потребностей…………………………………….13
2.3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой
рабочей си-лы………..………………………………………………………………14
2.4. Методы прогнозирования кадровых потребно-стей……………………..14
3. Основные виды кадрового планирования……………………………………...17
3.1. Планирование потребности в персона-ле………………………………..17
3.2. Планирование использования кадров…………………………………..17
3.3. Планирование обучения персонала…………………………………….18
3.4. Планирование сокращения или высвобождения персонала………….18
4. Временные рамки кадрового планирования……………………….…………..21
5. Методы кадрового планирования………………………………………………23
6. Распространенные ошибки процесса кадрового планирования……………...26
Заключение…………………………………………………………………………28
- кого следует сократить, где и когда;
- шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
- по инициативе работодателя или администрации,
- в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни работника. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
4. Временные рамки кадрового планирования
Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.
Организационные планы часто классифицируются следующим образом:
1) краткосрочные (0 – 2 года)
2) среднесрочные (2 – 5 лет)
3) долгосрочные (более 5 лет)
В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 1 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.
Таблица 1 – Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования
Фактор прогноза | Краткосрочное планирование (0-2 года) | Среднесрочное планирование (2-5 лет) | Долгосрочное планирование (более 5 лет) |
Спрос | Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот) | Потребности выводятся из ресурсов и планов | В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок |
Предложение | Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп | Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития | Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала |
Сеть потребностей | Количество и виды необходимого персонала | Количества, виды, данные и уровни потребностей | Управленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение |
5. Методы кадрового планирования
В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.
1. Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
2. Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
3. Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:
где Pi — потребность в определенной категории работников;
Ki — коэффициент;
ОФб — основные фонды в базовом периоде;
Коф — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.
При определении потребности в специалистах на срок до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатного расписания), так и их качество (на основе номенклатуры должностей, определяющих уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом предприятия и утверждаются его руководством. Типовые номенклатуры содержат наименование функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.
Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур принимают участие наряду с работниками кадровых служб сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.
Наименование должностей и уровень образования в номенклатурах указываются в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальностей – в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать в зависимости от специфики отрасли и предприятия несколько специальностей, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.
При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляют отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства и может использоваться при определении потребности в специалистах как для предприятия в целом, так и для отдельного подразделения предприятия. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим или средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:
где Чр – среднесписочная численность работающих;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребности в кадрах управления является нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждого предприятия с учетом организационно-технических условий конкретного производства. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов.
Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы (например, в здравоохранении, народном образовании, бытовом обслуживании и т.д.) а на предприятиях отраслей материального производства (промышленности и строительства) целесообразно применять нормативы численности специалистов. Использование в расчетах потребности нормативов численности (Нч) специалистов с высшим или средним специальным образованием предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (объем выпускаемой продукции, производительность труда, стоимость основных производственных фондов и д.р.):
,
где ЧС – численность специалистов;
У – значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.
6. Распространенные ошибки процесса кадрового планирования
К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.
Причиной тому может быть множество факторов и причин. Но есть 8 основных «камней преткновения».
1. Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.
Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2. Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также такая поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3. Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы «стартуют» медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося «материала» и поиск необходимых замещений - это два отличных «трамплина» для начинания.
4. Координирование управления в целом и управления персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится «в отрыве», то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5. Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.
Помочь здесь может конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6. Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7. Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми.