Лекции по «Банковскому менеджменту и маркетингу»

Организационные структуры, в которых осуществляется дифференциация подразделений на создающие прибыли банку (profit-making departments) и службы, содействующие работе, проблеме создающих (back departments). В данной организационной структуре управления (см. рис.1) формируются два основных блока подразделений банка: первый блок включает кредитно-депозитное управление, управление ценных бумаг, управление трастовых операций, другие управления; второй блок состоит из операционной службы, аналитической службы, службы автоматизации, другие вспомогательные службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Схема дифференцированной организационной

структуры управления банком.

При построении и обосновании приемлемого варианта данной структуры управления необходимо увязывать материальное поощрение работников с достижением их наиболее приоритетных возможностей во всех подразделениях банка.

Функциональные  организационные структуры управления в определенной мере представляют собой отдельные функциональные аспекты деятельности, ориентированные на –реализациях целей и задач, количество и объем которых непосредственно влияет на состав подразделений банка, где имеют место: управление пассивных и активных операций, управление маркетингом, хозяйственное управление и др.. Данные организационные структуры в основном нацелены на реализацию конкретных банковских услуг при относительно стабильных рыночных условиях и применяются главным образом в небольших банках с незначительным объемом выполняемых операций.

Дивизиональные  структуры отражают способы организации  управления банковской деятельностью с учетом изменяющихся ситуаций на рынке и необходимости объединения банковских усилий в условиях усиления конкурентной борьбы. Указанные организационные структуры специализируются на выполнении больших объемов банковских продуктов и услуг. Организационные структуры построены по продуктивному признаку, при этом увеличивающиеся объемы выполняемых операций требуют эффективного управления каждым отдельным банковским продуктом (см. рис.2), который определенным образом влияет на модификацию структуры банка.

 

 

 

 

Рис 2. Принципиальная схема организационной структуры

управления  банком по продуктивному признаку

 

Дивизиональные организационные структуры управления банком формируют с национальностью на конкретных клиентов, в частности, банковская деятельность с ориентацией на субъекты корпоративного рынка учитывает особенности функционирования процессов производства корпоративных клиентов и координацию взаимоотношений во временном аспекте.

Организационные структуры банков, функционирующих  на международных рынках, имеют глобальную ориентацию и проявляются в приоритетных организационных формах: отделениях, представительствах, филиалах, структурных формах с консорциальными отношениями.

Глобальная  ориентация организационной структуры  управления банком отражает продуктивную и региональную (пространственно-географическую) тенденции, в которых учитываются производственная специализация подразделений банка, а также координация в сфере предоставления банковских продуктов и услуг за рубежом (см. рис.3).

 

 

 

 

 

Рис. 3. Схема глобальной организационной структуры управления банком с международной ориентацией (продуктовой и региональной).

 

Программно-адаптивные организационные структуры управления банками находят свое развитие в  условиях возрастающей конкуренции, необходимости  своевременного и адекватного отражения в структурных формированиях изменений рыночных условиях. Действующими формами структурных образований банков здесь выступают проектные и матричные организационные структуры.

Проектные структуры  предназначены для осуществления  программно-целевых задач. Данные структуры  имеют значительные модификации, которые не снижают уровня и значения основной деятельности банка, и характеризуются четкой ориентацией на достижение конкретных приоритетных целей, в частности, создание сферы банковского обслуживания клиентов на дому. Проектная структура встраивается в действующую организационную структуру управления банком и функционирует как относительно самостоятельный структурных компонент в процессе управления реализаций данного проекта для достижения поставленной цели.

Матричные структуры  формируются как в рамках действующей организационной структуры управления банком в целом, так и в его отдельных подразделениях. Данные структуры применяются при необходимости организационного закрепления за определенной сферой деятельности банка конкретного запланированного проекта (продукта). Матричные организационные формирования не являются автономными и нацелены на повышение оперативности управления выполнением соответствующих проектов (программ) на основе адаптации органов управления для эффективного их решения (см. рис.4).

Матричные структуры  способствуют обеспечению большого динамизма деятельности банка к разработке и реализации крупномасштабных проектов.

Соответствующие организационные структуры банков документально регламентируются в схемах структуры управления, в нормативных штатных расписаниях, действующих положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 6. Управление пассивными операциями.

В мировой банковской практике разработаны методы управления пассивными операциями, применение которых предусматривает:

• наличие хорошего помещения  и квалифицированного персонала (помещение  банка должно быть чистым, уютным, удобным и привлекать клиентов, персонал должен быть вежливым, обходительным и эффективно выполнять свои функции);

• банк должен учитывать  общеэкономическую ситуацию в стране и мировую конъюнктуру и, исходя из этого, планировать пассивные операции;

• при планировании пассивных  операций банк должен учитывать местонахождение свое и филиалов, а также предусмотреть оказание небанковских услуг (в западных странах, например, наличие хорошей автостоянки);

• при развитии пассивных  операций учитывается фактор преимущества "старых" опытных банков, которые  давно работают на рынке и привлекают средства последовательных поколений вкладчиков (родители — дети — их дети и т.д.);

• при развитии и расширении пассивных операций банк должен строить  свою политику достаточно гибко и поддерживать свою устойчивость;

• для расширения пассивных  операций банк может также использовать фонды центрального банка, на внутреннем рынке — займы от других банков и кредитно-финансовых учреждений, займы на мировом рынке ссудного капитала (в основном на рынке евровалют);

• для расширения пассивных  операций банк должен постоянно развивать маркетинг, вводя на рынок новые банковские продукты и услуги, а также эффективно использовать рекламу в средствах массовой информации.

В связи с понятием управления пассивами банка существуют понятия депозитной экспансии и сокращения вкладов. Обычно объем вкладов в системе коммерческих банков зависит преимущественно от суммы кредитов, предоставленных банками в виде ссуд и инвестиций.

Если бы банки не занимались ссудными и инвестиционными операциями, то объем их депозитов был бы равноценен сумме наличных денег, внесенных вкладчиками. В этих условиях банки были бы абсолютно ликвидными, а их доходы складывались бы исключительно из комиссионных вознаграждений, взимаемых за различные услуги клиентам. Но банки не могут ограничить этим свою деятельность, так как стремятся получить прибыль.

Банк может ссудить  или инвестировать сумму, равную резервам или тому, что называют избыточными резервами. Это сумма средств, превышающих предусмотренные законом резервы и любые другие средства, которые банки сочтут необходимыми для поддержания ликвидности и обеспечения обязательств. Так, если сумма депозитов в банке составляет 1 млн. долл., а резервы для обеспечения (по закону и соображениям ликвидности) — 250 тыс. долл., то излишек в 750 тыс. долл. банк может отдать взаймы. Если эта сумма передается другому банку, тот делает то же самое и т.д. В то же время депозитная экспансия может продолжаться лишь при условии сотрудничества всех банков и готовности центрального банка поддержать ее путем предоставления дополнительных резервов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 7. Управление активными операциями.

Одной из важных сторон банковского  менеджмента является также управление активами коммерческого банка. В настоящее время мировая банковская практика выделяет три основных метода управления активами: общий метод распределения средств или общий фонд средств (pool of funds approach), распределение активов, или конверсия средств (assets allocation or convertion funds approach) и научный метод (scientific method).

• Сущность первого метода состоит в том, что из средств, собираемых путем пассивных операций, банк образует общий фонд, который размещается без учета срока вкладов пассивных операций.

Банк собирает основные денежные источники в виде акционерного капитала, вкладов до востребования, сберегательных вкладов, срочных вкладов и на их базе создает общий фонд, или пул, средств, которые затем будут размещены в активных операциях банка. Размещение средств осуществляется по следующим статьям: первичные резервы, которые состоят из наличных денег (cash), чеков, других платежных средств в процессе инкассирования, счетов в центральном банке, средств на корреспондентских счетах в других коммерческих банках; вторичные резервы, которые включают государственные ценные бумаги, а иногда средства на ссудных счетах; далее идут статьи: ссуды, ценные бумаги частных компаний, здания и сооружения.

Большинство банков использует метод распределения активов  или конверсии средств.

• Метод распределения  активов основан на том, что размер необходимых банку ликвидных средств зависит от источников привлечения фондов по срокам. С помощью этого метода делается попытка разграничить источники средств в соответствии с нормами обязательных резервов и скоростью их обращения (оборачиваемости). Например, вклады до востребования требуют более высокой нормы обязательных резервов по сравнению со сберегательными и срочными вкладами. При этом скорость их оборачиваемости также выше, чем у других видов вкладов. Поэтому деньги по вкладам до востребования должны помещаться в первичные и вторичные резервы и меньше — в инвестиции, т.е. частные ценные бумаги. Таким образом, этот метод создает внутри самого банка несколько "центров ликвидности — прибыльности", используемых для размещения средств, которые привлекаются банком из разных источников.

Такие центры в мировой  банковской практике обозначаются как "банки внутри банка", поскольку размещение средств из каждого центра осуществляется независимо от размещения средств из других центров, т.е. существуют как бы банк вкладов до востребования, банк сберегательных вкладов, банк срочных вкладов, банк основного капитала.

Основные преимущества данного метода заключаются в том, что, во-первых, наблюдается координация сроков между вкладами и их вложениями в активы; во-вторых, уменьшаются ликвидные активы и увеличиваются дополнительные вложения в ссуды и инвестиции (частные ценные бумаги), что ведет к увеличению нормы прибыли. Это достигается устранением избытка ликвидных активов, которые противостоят сберегательным и срочным вкладам, а также основному капиталу. Этот метод базируется на скорости обращения различных вкладов, т.е. осуществляется координация между сроками вкладов и вложениями в активные операции.

Однако и этот метод, как признано мировой банковской практикой, обладает рядом недостатков: отсутствует тесная связь между отдельными группами вкладов и общей суммой вкладов; существует независимость источников средств от путей их использования, так как одни и те же клиенты вкладывают и занимают у банка, если банки к этому стремятся. При этом методе банки опираются на средний, а не на предельный уровень ликвидности. Имеются и общие недостатки двух рассмотренных методов: оба метода, как правило, акцентируют внимание на ликвидности обязательных резервов и возможном изъятии вкладов, уделяя меньше внимания необходимости удовлетворить заявки клиентов на кредит. Но в условиях экономического подъема растут и вклады, и кредиты. В этих условиях банку требуется немного ликвидных средств. Кроме того, спрос на кредит может опережать рост вкладов. В условиях же спада рост депозитов является более высоким. Другим недостатком этих двух методов является то, что оба они базируются на среднем уровне ликвидности, а не на предельном.

• Учитывая недостатки этих двух методов, в мировой банковской практике используют также метод научного управления активами, в основе которого лежит целевая функция.

Так, банк рассчитывает свои вложения по следующей формуле:

Р(n)=0,04х1+0,05х2+0,06х3+0,07х4+0,12 х5+0,13х6,

где  Р          — прибыль;

х           — сумма инвестирования;

4,5,6,7,12,13 — проценты  соответственно по государственным  краткосрочным облигациям, государственным долгосрочным облигациям, первоклассным коммерческим ссудам, срочным ссудам, потребительскому кредиту, ипотечному кредиту.

 

 

Тема 8. Управление ликвидностью банка.

Важной стороной управления банковскими операциями является управление ликвидностью. Коммерческий банк, проводя свои операции, испытывает постоянное противоречие между ликвидностью и рентабельностью, которое конкретно выражается в противоречии между вкладчиками и акционерами. Первые стремятся к стабильной выплате процентов по депозитам и вкладам, а вторые — к увеличению выплат по дивидендам от приобретенных акций банка, подталкивая руководство к расширению активных операций, в том числе и рискованных. Однако расширение активных операций может привести к подрыву ликвидности и создать угрозу невыплаты по вкладам и депозитам. Поэтому вкладчики заинтересованы в поддержании стабильной ликвидности, и для банка чрезвычайно важно поддержание хорошей ликвидности. Нарушение ликвидности может привести к банкротству банка или его поглощению другим банком.