Лекции по "Менеджмент организации"

Природные факторы -  дефицит  некоторых видов сырья, удорожание энергии, усиление вмешательства государства  в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Демографические факторы - снижение рождаемости уменьшает  потребность в товарах на демографических рынках - детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста.

Научно-технические факторы  охватывают все звенья процесса, включающего фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство.

Экономические факторы - рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания  курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др.

Экологические факторы - рост загрязнения окружающей среды  и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.

Политические факторы - законодательное регулирование  предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов.

Международные факторы  - изменение стоимости доллара  на мировом рынке, рост экономической  мощи отдельных государств, становление  международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др.

 

2. Внутренняя среда предприятия и ее функциональные области.

 

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Основные элементы внутренней среды: цели, структура, задачи, технология и люди.

1.Цели. Организацию можно  рассматривать как средство достижения  целей. Цели - это конкретные конечные  состояния или желаемый результат,  которого стремится добиться  группа, работая вместе.

2. Структура организации  отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

3. Задачи. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

4. Технология подразумевает  стандартизацию и механизацию, т.е. это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты.

5. Люди являются основой  любой организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Несмотря на их разнообразие можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

 

 

 

 

Тема 3. Организация управления предприятием

 

1. Классификация организационных структур управления.
2. Методы проектирования организационных структур управления.
3. Стадии проектирования организационных структур управления.
4. Оценка эффективности организационных структур управления.

 

 

 

 

5. Классификация организационных структур управления

 

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления, которые делятся на бюрократические  и адаптивные. К бюрократическим относятся:

• линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности);
• функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления, т.е. это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов;
• линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);
• матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления);
• дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически). Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать  и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии.

Такие структуры называются адаптивными или органическими, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. К органическим относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные и венчурные структуры.

Проблемно-целевые структуры  создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия.

Четкой границы между  проблемно-целевыми программно-целевыми структураминет. Их различает только целевая установка: решение вновь возникшей и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия.

Проектные структуры– это  временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.

Современной модификацией проектных структур являются венчурныеструктуры. Это, как правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий.

 

6. Методы проектирования организационных структур управления

 

Выделяют  ряд основных методов построения организационных структур управления:

1. Блочный метод используется для проектирования отдельных блоков организационных структур.  Его применение осложняется закреплением устаревших форм  управления.

2. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо себя зарекомендовали в организациях аналогичного типа.

3. Метод структуризации целей основывается  на выработке системы целей. Содержание процесса управления позволяет выделить функции планирования, организации, регулирования, контроля, учета и мотивации. Деятельность по реализации данных функций становится функциональной обязанностью структурных единиц (подразделений).

4. Экспертно – аналитический метод предусматривает изучение специалистами и экспертами особенностей и проблем в деятельности аппарата управления организации, разработку рекомендаций по созданию организационной структуры управления с учетом рациональных принципов управления.

5. Метод организационного моделирования основывается на разработке формализованных отображений распределения функций, полномочий и ответственности в организации, анализе и оценки различных вариантов организационных структур управления предприятием. Метод не получил широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоемкости моделирования структур управления, что не исключает использования его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.

6. Программно – целевой метод,  на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило,  на временной основе, т.е на период реализации проекта, или программы решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно  меньше экспертно-аналитический. Программно – целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики организационных структур управления начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.

 

7. Стадии проектирования организационных структур управления

Проектирование организационной  структуры управления предприятия включает несколько стадий, различающихся уровнем детализации осуществляемых работ. Выделяются три стадии проектирования:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления -на этой стадии конкретизируются главные характеристики организации, направления, в соответствии с которыми должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры управления, так других важнейших аспектов системы.

К основным параметрам организационной структуры управления, которые определяются на стадии «композиции», относится:

• цели предприятия, проблемы, требующие решения;
• общая характеристика функциональных блоков, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• соотношение централизации и децентрализации полномочий на различных уровнях;
• основные формы взаимоотношений с поставщиками и потребителями;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому составу.

2. Определение состава основных подразделений и связей между ними.      

Главная особенность этой стадии проектирования заключается в том, что при определенной общности проблем, которые следует решать на стадиях «композиции» и «структуризации», последняя предусматривает разработку организационных решений не только в целом по крупным блокам, но и для подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.