Лидерство как объект исследования и управления

 

В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники,  имеющие потенциал, занимают лидерские  позиции в возрасте, когда нет  еще достаточного уровня понимания  законов менеджмента и межличностных  взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных  ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди  работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди ИТР наибольший уровень  лидерской конфликтности отмечен  также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув  пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.

Лидерский потенциал работников может  быть измерен количественно и  качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень  заинтересованности в результатах труда и т.п.

 

 

Таблица 2. Степень влияния условий  трудовой деятельности

 на возрастание лидерского  потенциала по категориям персонала

Условия трудовой деятельности	Степень влияния условий  трудовой деятельности на возрастание  лидерского потенциала
	работники аппарата управления	инженерно-технические работники	рабочие
делегирование полномочий	Высокая	высокая	средняя
усиление ответственности	высокая	высокая	средняя
увеличение заработной платы	средняя	средняя	высокая
увеличение премиального вознаграждения	Средняя	средняя	высокая
увеличение количества социальных льгот	средняя	средняя	высокая
Стаж	высокая	высокая	высокая
статус	Высокая	высокая	средняя
повышение квалификации	Высокая	высокая	средняя
образование	Высокая	высокая	средняя
инновационность	Высокая	средняя	низкая
интеллектуальная деятельность	Высокая	средняя	низкая
творческий подход	Высокая	средняя	низкая
инициативность	Высокая	высокая	средняя
исполнительность	средняя	средняя	высокая
работоспособность	Высокая	высокая	средняя
морально-психологический климат	Средняя	высокая	высокая
стиль руководства	Средняя	высокая	средняя
здоровый образ жизни	Высокая	высокая	средняя
карьерный рост	Высокая	высокая	средняя
правовая защищенность	Высокая	высокая	высокая
социальное партнерство	Средняя	средняя	высокая
участие в управлении банком	Высокая	высокая	средняя
коммуникативность	Средняя	высокая	высокая
социальная защищенность	Высокая	высокая	высокая

 

 

 

 

Понятие лидерского конфликта нам  представляется, как  взаимодействие двух или более субъектов, одним  из которых является лидер, имеющих  взаимоисключающие цели и реализующие  их один в ущерб другому (или один за счет другого).

Ключевым понятием для поведенческих  теорий лидерства является понятие  «стиль лидерства»  - это относительно устойчивая система способов, методов  и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей предприятия.

Можно выделить три стиля руководства  или лидерства – диктаторский (авторитарный), демократический и  либеральный (попустительский) – и  их различные сочетания, а также  два вектора ориентации лидера: ориентация на человека/сохранение группы и ориентация на результат/задачу. Нами были рассмотрены стили с точки зрения их конфликтности.

В ходе проведенного нами мониторинга состояния лидерского потенциала на предприятиях рабочим, инженерно-техническим  работникам и работникам аппарата управления были заданы вопросы, направленные на выявление степени влияния рассматриваемых  стилей лидерства на возникновение  конфликтов (см. табл. 3).

 

Таблица 3. Оценка степени влияния  стилей лидерства 

на возникновение конфликтных  ситуаций

Стили лидерства	Категории персонала
	Работники аппарата управления	ИТР	Рабочие
	Ранг степени влияния (max )
Авторитарный	1	3		3
Демократический	2	1		2
Либеральный	3	2		1

 

Таким образом, наибольшее влияние  на возникновение конфликтов оказывает  авторитарный стиль лидерства (2,3), далее  либеральный (2) и в меньшей степени  демократический (1,6).

Авторитарный  стиль лидерства  предполагает обладание достаточной  властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к  потребностям более низкого уровня своих подчиненных  исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность  в такого рода потребностях, поэтому  мы делаем вывод, что авторитарный стиль  лидерства является потенциально одним  из наиболее конфликтных  вследствие сдерживания индивидуальных инициатив.

Руководитель, использующий преимущественно  демократический стиль, стремится  решать вопросы коллегиально, информировать  подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в  постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и  необходимости большого количества времени на принятие решений.

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

В отношении стилей лидерства, ориентированных  на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга нами были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты  возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания.

Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление  в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных  или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных  ситуациях. Но более эффективные  руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат.

Для подтверждения этого вывода нами проведено исследование, имевшее  целью выявление общего стиля  лидерства в предприятия, существующего  на момент проведения мониторинга и  желаемого (см. табл. 4).

Результаты проведенного исследования показывают, что существует явное  противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятиях на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть опрошенные респонденты. Так  наиболее предпочтительным стилем лидерства  является, представляющий собой пример мониторинга, стремления помочь или  научить (40% опрошенных), в то время  как реально на обследованных  предприятиях преобладает стиль  лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%).

 

 

Таблица 4. Общий стиль лидерства  на предприятиях

	На данный момент
Общий стиль лидерства в предприятия  представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	5
Общий тиль лидерства в предприятия  служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 4.

Общий тиль лидерства в предприятия  служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	50
Общий стиль лидерства в предприятия  являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения  дел в русле рентабельности	30
Всего	100
	Желательно
Общий тиль лидерства в предприятия  служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	10
Общий стиль лидерства в предприятия  являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	20
Общий стиль лидерства в предприятия  представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	40
Общий тиль лидерства в предприятия  служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	30
Всего	100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выявленная закономерность объясняется  нами объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая  ситуация.

 

1.2  Признаки конфликтных ситуаций в коллективе предприятий при определении различных типов лидерства

 

Для описания признаков конфликтных  ситуаций, возникающих при взаимодействии различных типов лидерства, мы рассмотрели  их в разрезе двух типов лидерства  – формального и неформального.

Так, рассматривая взаимодействие двух формальных лидеров, необходимо отметить, что оба формальных лидера являются лидерами назначенными вышестоящим  руководством, соответственно мы можем  сделать допущение, что властные позиции и компетенции формальных лидеров регламентируются и находятся  в рамках сложившейся на предприятии  структуры, внутренних нормативных  документов и непосредственно индивидуальных должностных инструкций, в которых  прописаны сферы компетенций  и степень ответственности каждого  формального лидера. Помимо нормативных  документов взаимодействие формальных лидеров регулируется и контролируется вышестоящим руководством, которое  помимо общего администрирования и  работой над стратегическими  вопросами предприятия призвано оказывать влияние на эффективность взаимодействия внутренних структурных подразделений, политика которых определяется соответствующими формальными руководителями.

Взаимодействие типа «неформальный  лидер - формальный лидер» несет совершенно иную смысловую нагрузку. Характер лидерского взаимодействия, когда формальный лидер воздействует на неформального  лидера, является менее формализованным  и более трудным для диагностики  в сравнении с лидерским взаимодействием  типа «формальный лидер - формальный лидер». Для формального неформальный лидер является, прежде всего, подчиненным, который должен соответствовать  определенным профессионально-квалификационным требованиям и выполнять должностные  обязанности, предписанные соответствующими должностными  инструкциями, а так же нести ответственность за свои действия в соответствии пунктами, прописанными в трудовом договоре. Но в данном взаимодействии помимо формальных признаков всегда имеет место неформальная составляющая, которая усложняет диагностику взаимодействия «формальный лидер – неформальный лидер» и может привести к возникновению напряженности как непосредственно между лидерами, так и в целом в коллективе, в котором имеет место пересечение интересов данных лидеров.

В целях  предприятия эффективной работы подразделения, руководителем которого является формальный лидер, он должен проводить социологическую диагностику (например, с использованием метода социометрии) на предмет имеющихся  в его подразделении лидерских  позиций и взаимодействий. После  выявления среди своих подчиненных  неформальных лидеров, формальному  руководителю необходимо определить направленность неформального лидерства. Если неформальный лидер является созидателем, то следующим  аспектом диагностики может стать  выявление точек соприкосновение  и целей неформального лидера. В случае совпадения целей неформального  лидера с целями формального лидера и  целями и задачами подразделения, предприятия в целом, формальный лидер должен создать и придерживаться в дальнейшем с данным неформальным лидером тактики содействия и  конструктивной работы. Но в данной ситуации существует опасность конфликта, связанная с тем, что в ходе работы неформальный лидер в силу индивидуальных характеристик и  полученных результатов работы (в  т.ч. благодаря покровительственной  тактике формального лидера) станет обоснованно претендовать также  на место формального лидера. В  случае если неформальный лидер является созидателем, но при этом его цели идут в разрез с целями формального  лидера и/или подразделения, предприятия  в целом, то  формальный лидер  должен либо попытаться скорректировать  установки неформального лидера, либо скорректировать ситуацию таким  образом, чтобы возможный негатив  обратить в пользу для себя и для  предприятия, либо минимизировать возможный  отрицательный эффект административными (изолировать неформального лидера от группы влияния, уменьшить его формальные компетенции, перевести в другой отдел, подразделение, уволить) или неформальными методами (противопоставить одному неформальному лидеру другого лидера-созидателя, разделяющего взгляды формального лидера, предприятия в целом). Если в ходе диагностики выясниться, что неформальный лидер является по своей природе разрушителем, то необходимо, как и в ситуации с лидером-созидателем (с противоположными формальному лидеру установками), во избежание возникновения конфликтов попытаться минимизировать возможный отрицательный эффект административными (изолировать неформального лидера от группы влияния, уменьшить его формальные компетенции, перевести в другой отдел, подразделение, уволить) или неформальными методами, например, противопоставить одному неформальному лидеру другого лидера-разрушителя с тем, чтобы они начали конкурентную борьбу, которая может привести как к положительному, так и к отрицательному результату. Положительный эффект может быть достигнут благодаря духу соревновательности между неформальными лидерами и как следствие эффекту командной работы в ходе соперничества контактных групп сотрудников, поддерживающих того или иного неформального лидера. В идеальной ситуации такое поведение может стать источником появления инноваций. В случае отрицательного развития событий и неэкономического поведения лидеров и их ведомых такая политика сталкивания может стать результатом глубокого кризиса и неразрешимых конфликтов.