Лидерство, теории лидерства

                                                                                                          Таблица 1          

                                   Отличие менеджера от лидера                                                                            

       Отношения к задачам, окружающим. «Не чини то, что работает», — этот совет прекрасно отражает образ мышления менеджеров. Лидеры верят в другую истину: «Пока нет никаких поломок, у тебя есть редкая возможность все подправить».

Менеджер  задается вопросом: «Какие проблемы требуют  решения и как лучше добиться желаемых результатов, не нарушив слаженности  трудовых процессов?» С этой точки  зрения руководство заключается  в том, чтобы просто предпринимать  практические шаги по урегулированию деловых вопросов. Более того, желая  выполнить свою задачу, менеджер требует  эффективных действий и от остальных  сотрудников, обладающих разным статусом и объемом полномочий. Чтобы быть менеджером, не требуется гениальности или героизма. Нужны лишь настойчивость, трезвость мышления, усердие, аналитические  способности и, наверное, самое важное, — терпение и доброжелательность.

Иная  концепция существует для описания лидера, которому приписываются почти  мистические черты. Согласно такой  трактовке только великие люди достойны нести бремя власти и связанных с ней трудностей. В этом случае процесс становления лидера похож на психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой, и только после этого он будет готов управлять другими. Такой взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что лидер — это, по сути, просто человек, возглавляющий и направляющий работу других.

Возможно, это трепетное, почти мистическое  отношение к особе лидера —  всего лишь пережиток наших детских  воспоминаний, нашего чувства зависимости  и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей. Или менеджеры  и вправду, независимо от своего профессионализма, не способны развить в себе лидерские  способности, так как им просто не хватает умения образно представить  свою мечту и помочь людям найти  смысл в работе? А может быть, руководствуясь узкими целями, не имея развитого воображения и способности  доходчиво выразить свои мысли, менеджеры  только усугубляют групповые конфликты, вместо того чтобы перестроить отношения сторон на основе более широких интересов и глобальных целей?

Когда трудности, с которыми сталкиваются организации, действительно требуют  появления личности недюжинного  масштаба, то, судя по известным примерам, отбор и обучение таких людей  все равно сильно зависит от стечения обстоятельств. Мы не знаем способов гарантированного воспитания великих лидеров. К тому же, помимо фактора случайности, тут есть и более серьезный вопрос: как соотносятся между собой потребность в квалифицированных менеджерах и нехватка выдающихся лидеров? Условия, необходимые для подготовки достаточного количества людей, способных решать практические управленческие задачи, могут оказаться неблагоприятными для развития выдающихся лидеров. В то же время их присутствие в организации способно помешать профессиональному развитию менеджеров, которых в атмосфере неупорядоченности, часто создаваемой вокруг себя лидерами, обычно охватывает растерянность.

Отношение к задачам. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно координировать и примирять противоположные точки зрения. Любопытно, что эта работа имеет много общего с деятельностью посредников и дипломатов, среди которых одним из самых выдающихся был, безусловно, Генри Киссинджер. Менеджеры стараются добиться равновесия сил, чтобы помочь прийти к компромиссным решениям людям с антагонистическими взглядами.

Лидеры  действуют в прямо противоположном  направлении. Если менеджеры стараются  ограничить число возможных вариантов, то лидеры, наоборот, изобретают новые  нестандартные подходы к решению  давнишних проблем и дают выход  новым идеям. Если лидер хочет  добиться успеха, он должен уметь облекать свои мысли в зажигательные речи, способные вызвать в людях энтузиазм, и только после этого может делать выбор и решать, как именно эти идеалы будут воплощаться в жизнь.

Недолгое  президентство Джона Фицджеральда Кеннеди служит наглядным примером достоинств и недостатков, связанных  с этой способностью лидеров, — вызывать в людях мощный эмоциональный  отклик. В своей инаугурационной  речи Кеннеди сказал: «Пусть каждая страна — желает ли она нам добра  или зла — знает, что мы готовы заплатить любую цену, вынести  любые тяготы, преодолеть любые трудности, поддержать любого союзника и противостоять  любому противнику ради сохранения и  торжества свободы».

Это знаменитое обращение не могло оставить людей  равнодушными. Они откликнулись на призыв, пренебрегая сиюминутными интересами, чувствуя солидарность с Кеннеди  и разделяя его идеалы. Однако если изучить речь внимательно, становится ясна вся абсурдность президентского заявления: в нем выражена позиция, которая, если безоглядно ее придерживаться, может привести к катастрофе (что  и случилось, когда началась война  во Вьетнаме). В то же время не стоит  забывать: если не зародить в сердцах  людей надежду и не мобилизовать их на борьбу — несмотря на неизбежный риск, что ожидания не оправдаются, — новое мышление и новый курс так никогда и не смогут стать  реальностью.

Деятельность  лидеров всегда сопряжена со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они часто предрасположены  к риску и опасностям, особенно если перспективы кажутся им заманчивыми, а вероятность благоприятного исхода — высокой. Из своих наблюдений я  могу заключить, что тяга человека к  риску или, напротив, склонность к  осторожности больше зависят от особенностей личности, нежели от его сознательного  выбора. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, обычно сопутствует и вполне терпимое отношение к будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, бывает, воспринимают рутину как сущее наказание.

Взаимоотношения с окружающими. Менеджеры предпочитают трудиться в коллективе. Они остерегаются работать в одиночестве, потому что это вызывает у них чувство тревоги. Несколько лет назад психологи проводили исследования, связанные с психологическими аспектами карьерного роста. В ходе работы мне удалось выяснить, что важная отличительная черта менеджеров — именно эта выраженная потребность в общении и сотрудничестве с сослуживцами. Так, например, когда менеджерам показывали рисунок с изображением одинокой фигуры (мальчика, рассматривающего скрипку) и давали задание сочинить об этом историю, они обычно придумывали несколько новых персонажей.

Во-первых, они тяготеют к коллективной деятельности (в данном случае к игре в футбольной команде), а во-вторых, не принимают  такие отношения близко к сердцу. Эта эмоциональная отстраненность проявляется в форме и содержании приведенного текста: менеджер использует стандартные фигуры речи, даже клише, и к тому же рассказывает нам о  почти безболезненном превращении  потенциально конфликтной ситуации в семейную идиллию. В данном случае мальчик договаривается с родителями, что бросит занятия музыкой ради спорта.

Возможно, эти две особенности, характерные  для менеджеров, выглядят противоречащими  друг другу. На самом деле парадокса  тут нет: их сочетание как раз  и помогает менеджеру выполнять  свои функции, в частности улаживать  разногласия, находить компромиссные  решения и добиваться паритета сторон. Кроме того, это небольшое сочинение  показывает нам, что менеджерам может  недоставать чуткости или способности  интуитивно понимать чужие мысли  и чувства

Менеджеры относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений. Другое дело лидеры: их больше захватывают мысленные  образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и участливость. Проще говоря, разница между этими  двумя типами в том, что менеджеров заботит то, как выполняется работа, а лидеров — что значат те или  иные события или решения для  их участников.

Недаром подчиненные часто характеризуют  менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов. Такое восприятие возникает  оттого, что подчиненные чувствуют  себя звеньями цепи — процесса, призванного  сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную.

Напротив, описывая лидеров, подчиненные часто  используют экспрессивно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях  сильные чувства — солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся  неровными, эмоционально насыщенными  и порой даже хаотичными. Такая  атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к  непредвиденным результатам.

        2. Функции лидера, теории лидерства

                             §2.1 Функции лидера

      Роль лидера может быть рассмотрена с позиции анализа его специфических функций. Многие представленные здесь функции входят, прежде всего, в круг обязанностей формальных руководителей как первичных коллективов, так и крупных организаций.

    Лидер как администратор. Наиболее очевидна для лидера роль координатора совместной деятельности членов группы. Независимо от того, сам он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в область его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.Иногда человек, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других; ему кажется, что во всем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

   Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.

   Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника: указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией, однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов с правом совещательного голоса при выработке этих установок; указания снизу, т. е. решения самой группы, хотя цели и средства определены снизу, лидер несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов; указания самого лидера, при условии, что он обладает автономией в принятии решений. Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

     Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших труппах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности руководителя.В организациях с менее жесткой формальной структурой или в спонтанно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую профессиональную осведомленность в интерпретации групповых целей, становятся лидерами. Так, в сложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой.    Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, профессиональные знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.