Лидерство в организации

Лидерство в организации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

Государственный Университет  Управления

 

Институт социологии и  управления персоналом

Кафедра социологии и психологии управления

 

Курсовая работа

по дисциплине «ПРОФЕСИИОНАЛЬНАЯ  ПСИХОЛОГИЯ»

На тему: Лидерство в  организации

 

Выполнил: студент

очно-заочной формы обучения 4 курса 1 группы

специальности «социология» Вельматова Л.И.

Проверил: д.п. н., проф. Сергиенко  С. К.

 

Москва 2010

Содержание

 

Введение

1. Концепция лидерства  в организации

2. Лидерство как процесс

3. Модели лидерства

4. Гендерные аспекты лидерства

Заключение

Список литературы

 

Введение

 

Лидером является человек, играющий ключевую роль в управлении и целеполагании  трудового коллектива, контроле и  изменении деятельности других членов группы. Лидер вносит огромный вклад  в развитие компании, а так же способен помочь другим членам группы поверить в успех и добиться поставленных целей организации.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это  не одно и то же. Менеджер в своем  влиянии на работу подчиненных и  построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную  основу власти источники, ее питающие.

Лидерство – это тип  управленческого взаимодействия (в  одном случае между лидером и  последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений  лидерства следует, что лидерство  является функцией лидера, последователей и ситуационных перемен.[7]

Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

В ходе изучения проблемы лидерства  учеными было предложено много различных  определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие  на группы людей, побуждающее их к  достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство  как межличностное взаимодействие, проявление в определенной ситуации с помощью коммуникационного  процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что  лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей  цели: «Если подчиненные руководствуются  только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут  работать примерно на 60 или 65% своих  возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы  добиться полного использования  способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий  отклик, осуществляя лидерство. Это  достигается с помощью различных  средств, причем в основе их всех лежат  потребности подчиненных». [9] П.Друкер: “Лидерство – это способность  поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких  стандартов, а также способность  формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки”.[17]

 

1. Концепция лидерства  в организации

 

Анализируя работы американского  философа и социолог М. Мэмфорда, [1] можно увидеть, что он формулирует  альтернативное понимание организационного лидерства. По его утверждению, каждая социальная система, в том числе  и организация, состоит из множества  социальных подсистем, вплоть до отдельных  индивидов, включенных в организацию. Сложность построения организационной  системы затрудняет объединенное функционирование подсистем, снижает эффективность  достижения целей организации. Решение  этой проблемы предполагает определение  в ролевых требованиях границ ожидаемых действий членов организации. Лидеры ― это те индивиды, «роли  которых требуют, чтобы они контролировали и координировали действия двух или  более подсистем». Они выполняют  как бы пограничную роль между  системами или подсистемами. Лидерство  включает взаимодействие с подсистемами различных уровней, а также с  другими системами и более  широким социальным окружением. Лидерство  проявляется «в тех действиях, которые  выполняются индивидом как носителем  определенной (пограничной.― А.С.) роли в организации, связанной с процессом  достижения целей организации». Эффективность  лидера связывается не с традиционной оптимальной формой его поведения, а с последствиями его действий в ходе реализации пограничной роли. Его основной задачей является выбор  такого вида действий, которые бы увеличивали  адаптацию всей системы в целом.

 

2. Лидерство как процесс

 

В работах Е. Холландера, выполненных  в 1969—1971 гг., лидерство представляется подобно процессу обмена, где лидеры и его последователи находятся  во взаимозависимых отношениях и  влияют друг на друга.[10;14]

Существенным вкладом  в развитие лидерства, является модель «вертикальной связи в диадах», предложенная Г. Грэеном. [12]. Он ставит под вопрос общепринятое положение  о том, что лидеры относятся одинаково  к различным последователям, которое  имплицитно содержится в теориях  «наилучшего стиля лидерства». Лидер  не обращается с группой как с  чем-то целостным, монолитным. Взаимодействие лидеров и последователей происходит в диадах, один на один, и складывающиеся между лидером и различными последователями  отношения относительно независимы от отношений вне рассматриваемой  диады. Лидер не возвышается над  группой последователей, а является одним из участников взаимодействия, входящих в диаду.

В данной модели два типа отношений лидера и последователя: отношение к неформальному помощнику  и отношение к обычному члену  группы. Их дифференцирует индикатор  — «широта обсуждения», который  показывает, насколько лидер готов  обсуждать проблемы последователя  и открыт для оказания ему индивидуализированной  помощи. Более предпочитаемые члены  группы получают лидерский стиль  управления, в то время как другие воспринимаются менее способными, и  лидер во взаимодействии с ними использует начальственный стиль. Когда в группе развиваются взаимоотношения первого  типа, лидер во все большей степени  становится зависим от результатов  переговоров с последователями, от процесса взаимодействия с каждым из них, и, следовательно, с этого момента его лидирование определяется уже не столько формальной властью, связанной с руководящей позицией, сколько межличностным обменом с последователями в рамках диадного взаимодействия. Взаимный обмен стабилизируется во времени, становится социальной структурой, регулирующей как поведение лидера, так и поведение последователя. Пока природа взаимосвязи не изменяется, поведение лидера и последователя остается более понимаемым и предсказуемым для них обоих.

Данная модель была экспериментально проверена, и полученные данные не смогли валидизировать основной конструкт  модели — «широту переговоров» лидера с последователем. Поэтому наряду с воздействиями лидера на отдельных  последователей в диадах было предложено выделять воздействия лидера, нацеленные на группу в целом. Все чаще практические исследователи стали обращать внимание на то, что необходим пересмотр  основных операциональных и концептуальный конструкторов этой модели с их дальнейшей экспериментальной проверкой.

К лидерству как в высшей степени динамическому процессу подходят в своих работах Г. Зан  и Г. Вулф. [1] Они считают, что лидерство  является результатом взаимодействия между лидером и последователями. Это взаимодействие формирует их взаимоотношения. В исследовании взаимоотношений  авторы выделяют два измерения поведения: задачу и отношения. Сфера задачи включает поведение, осуществляемое индивидом  инициативно или в ответ на действия партнера по взаимодействию и нацеленное на задачу. Сфера отношений  составлена из поведенческого ответа или инициативного поведения, относящегося к экспрессивному (аффективному) измерению  взаимодействия «лидер — последователь». Как лидер, так и последователь  могут игнорировать другого участника  взаимодействия — осуществлять индифферентный ответ. Взаимодействие может «запускаться»  и лидером, и последователем. Причем не так важно, кто является инициатором  взаимодействия, важно именно то, какие  между лидером и последователями  складываются взаимоотношения.

А. Ашур [7;6] рассматривает  два направления влияния лидера: на последователей и на ситуацию, в  которой происходит взаимодействие. Ситуация в значительной степени  влияет на отношения между лидером  и последователем, и лидер может, манипулируя компонентами ситуации, оказывать воздействие на взаимоотношения  с последователями.

Роль ситуации во взаимодействии лидера с последователем подчеркивается в модели «лидер — среда —  последователь» Дж. Воффорда и Т. Шринивазана [1;11], которые утверждают, что лидер  влияет на мотивацию последователей и на их способность к выполнению задания через элементы ситуации. Поэтому необходим психологический  анализ того, как взаимодействуют  индивиды и элементы ситуации. Исследования К. Грина и К. Шризхейма [5] показывают, что действия последователей оказывают  существенное влияние на лидера.

Можно заметить, что все  эти мини-теории, объединенные в  рамках интеракционистского направления, имеют многочисленные точки соприкосновения. Во-первых, каждый представляет ситуацию, в которой происходит лидирование, как динамический, эволюционный процесс. Лидер и последователь взаимодействуют  в определенном контексте, который  должен быть понят и интерпретирован. Во-вторых, каждая перспектива прямо  или косвенно признает интеракцию между  лидером и последователем, а также  то, что это взаимодействие влияет на последующие действия каждого  из его участников. В-третьих, лидеры и последователи являются взаимозависимыми как по содержанию, так и по процессу реализации их действий. Действие лидера или последователя осуществляется в ответ на предшествующие ожидания и возможные реакции другого, которые, в свою очередь, определяются предшествующим взаимодействием между ними.

 

3. Модели лидерства

 

К настоящему времени проведено  более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства - особенности  человека и характер ситуации. В  первом измерении два полюса. На одном - рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором - образцы  лидерского поведения. Во втором измерении  тоже два полюса. На одном - идеи универсальности  ситуаций, на втором - ситуативность, изменчивость признается критически важной. Комбинация двух измерений дает четыре качественно  различных варианта моделей.[11]

Хочу выделить несколько  качеств эффективного лидера:

Настойчиво стремится  к управлению людьми.

Признает, что не все знает  сам.

Ставит в известность  подчиненных.

Скучный труд превращает в  творческий.

Уверен в себе.

Умеет ценить время подчиненных.

Требователен и строг.

Умеет поощрять и наказывать.

Вежлив и приветлив.

Имеет чувство юмора.

Умеет говорить и молчать.

Проявляет интерес к подчиненным.

Умеет рефлексивно оценивать  ситуацию

Неформальные организации  динамично взаимодействуют с  формальными. Одним из первых, кто  обратил внимание на этот фактор и  занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют  друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств - позитивного или негативного  отношения друг к другу и к  менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать  в будущем.[18]

Модель Хоманса не только наглядно показывает, как действия менеджмента приводят к возникновению  неформальных групп — как делегирование  задач ведет к взаимодействию, — но и иллюстрирует потребность  в управлении неформальной организацией. Поскольку эмоции группы влияют как  на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность  формальной организации. В зависимости  от характера эмоций — позитивные они или негативные — они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих  целей, ими надо эффективно управлять. [9;8]

Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и  установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого - симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее  установки. И наоборот. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее  установки, тем сотрудники более  похожи. У них возникают общие  нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы  могут выполняться лучше, чем  формальные правила. По отношению к  нарушителям могут применяться  неформальные санкции. [13]

Деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении  друг друга. Чем больше люди взаимодействуют, тем все более положительно они  могут относиться друг к другу.

Задав начальные условия  существования группы, внешняя система  влияет на происходящее в группе все  в меньшей степени, так как  появляется то, что Дж. Хоманс назвал внутренней системой, включающей групповые  нормы, способы взаимодействия и  совместной деятельности. Тем не менее, внешняя и внутренняя системы  находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к  изменениям внутри группы, новые способы  совместной работы затем могут быть превращены в технологию.

Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные же концепции исходят  из разнообразия поведения лидера.

Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Реальные стили управления можно  представить в виде континуума от 1 до 4. [15]

1. эксплуататорско-авторитарная. Руководитель не доверяет подчиненным,  редко подключает их к принятию  решений, а задачи спускаются  сверху вниз уже готовыми. Основной  стимул – страх и угроза  наказания, а вознаграждения здесь  случайны, как и взаимодействие  руководителя с подчиненными, которое  строится на взаимном недоверии.  формальная и неформальная организации  находятся в противоборстве.

2. благосклонно-авторитарная. Предполагает, что руководство удостаивает  подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть  решений делегируется вниз, но  принимаются они в строго предписанных  границах. Вознаграждение здесь  действительное, а наказание –  потенциальное, и оба используются  для мотивации работников. Взаимодействие  осуществляется через снисходительность  со стороны руководителя и  осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит  формальной.

3. консультативно-демократическая.  Руководство проявляет большое,  но не окончательное доверие  к подчиненным. Общие вопросы  решаются наверху, частные делегируются  вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация ожжет и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

4. основанная на участи. Характеризует полное доверие.  Процесс принятия решений рассредоточен  по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не  только вверх-вниз, но и горизонтально.  Работники мотивируются к лучшему  исполнению через участие в  принятии решений, касающихся  установления целей организации,  форм стимулирования и методов  организации труда. Дружественное  взаимодействие с высоким уровнем  доверия присутствует в организациях  с таким типом руководства.  Формальная и неформальная организации,  как правило, совпадают.