Лидерство в стратегическом менеджменте

3.     объективной оценке деятельности  подчинённых, умении видеть лучшие  черты, поддерживать и развивать  их, искоренять недостатки, разбираться  в людях, понимать всю сложность  каждого характера, использовать  качества людей для пользы  коллектива и повышении эффективности  работы;

4.     создании условий для наилучшего социально психологического климата;

5.     умении ориентироваться в сложной обстановке;

6.     заботе о коллективе и каждом  сотруднике.

Значение  лидера в управлении организационной  культурой

Лидер должен выполнять следующие функции:

1.     выделение уникальных черт субкультур  различных стабильных социальных  групп и интеграция этих особенностей  в ведущую культуру;

2.     культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность  организации (посредством мотивации  и обучения персонала);

3.     изменение тех черт общей культуры  или субкультуры определенной  группы, которые препятствуют эффективной  деятельности организации.

Роль лидера в управлении коммуникацией 

Коммуникация  – это посылка и получение  информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Целью любой  коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей  индивидов, вовлеченных в эту  коммуникацию. Индивиды нуждаются в  информации, которая, во-первых, может  обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать  их действия с учетом планов и намерений  окружающих людей.

Роль лидера в управлении персоналом

Организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и  на основе общности черт и интересов  индивидов, которые собираются в  группы для совместного решения  общих проблем. Компетентный менеджер способен организовать эффективную  деятельность формальных групп и  управлять ею. Неформальный лидер  может создать и управлять  неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять  как формальными, так и неформальными  группами.

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы  своей организации во внешней  среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде  лидер вступает в коалиции и партнерские  отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних  коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно  взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1.     Мониторинг развития ситуации  и прогнозирование появления  различных коалиций.

2.     Создание коалиций, направленных  на эффективное достижение организационных  целей.

3.     Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое  значение для организации.

4.     Оптимальное противодействие усилиям  других коалиций, если эти усилия  противоречат интересам и целям  организации.

5.     Управление партнерством со стороны  лидера предполагает:

1.     сознательный выбор характера  отношений с конкретным субъектом;

2.     влияние на содержательные и  процедурные аспекты взаимодействия;

3.     индивидуальный контроль над  направлением развития отношений  и их результативностью;

4.     активное участие в принятии  и реализации решений, затрагивающих  общие интересы;

5.     получение конкретной выгоды  от участия в партнерских отношениях.

 

 

 

Стратегии и барьеры лидерства

 Стратегии  лидерства направлены на сохранение  достигнутых позиций на рынке,  рост и развитие имеющегося  потенциала; они не обязательно  должны быть только наступательными. Часто необходимо отслеживать и качество оборонительных стратегических мероприятий, чтобы не потерять лидерство и в дальнейшем (не оставлены ли незанятыми ниши на рынке фирменных товаров, которые могут решиться захватить конкуренты).

Наступательные  стратегии чаще бывают нацелены на рост (территориальный или в размерах товарной экспансии), а не развитие (совершенствование качественных характеристик и эффективности).

 Оборонительные  стратегии лучше всего ориентировать на внутреннее развитие (росту могут быть воздвигнуты внешние препятствия, а развитие имеет лишь внутренние ограничения) и противодействие экспансии противника (его росту). Лидер отрасли никогда не должен забывать об обороне, потому что существуют «партизанские войны».       

«Партизанские войны» А. Томпсон и А. Стрикленд рекомендуют проводить небольшим фирмам, у которых нет ресурсов для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли. Эта стратегия пользуется принципом «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, где и когда возможно использовать ситуацию с выгодой для своего бизнеса. Существует несколько способов ведения этой войны, которые должен знать лидер рынка, чтобы эффективно им противостоять, если конкуренты ее развяжут.

 «Упреждающие  удары» состоят в удержании  хороших поставщиков от выхода на конкурента (за счет скупки по справедливым ценам всего объема выпускаемого сырья или полуфабрикатов); удержании постоянных клиентов и покупателей льготами на последующие покупки и заказы, гарантиями и качественным послепродажным обслуживанием².

Барьеры   лидерства   (основные   препятствия):

1.  Мы привыкли  к тому, какие мы есть... и не  видим причин что-либо менять в нашей жизни.

2.  Нам  «мешают другие» (видим источник  неприятностей вне нас).

3.  Мы привыкли  защищаться, объяснять... а лучший способ защиты — нападение.

4. Ориентируемся на мелочи, которые выстраиваются в последовательность, приобретая новое качество.

5.  Не замечаем  постепенного нарастания проблем  (это действительно хуже, чем резкий кризис).

6.  Команда  как сумма солистов — неплоха,  пока дела фирмы идут хорошо, но когда ухудшаются, то проблема в том, что они не могут эффективно взаимодействовать.

7.  «Опыт  дороже золота» — это миф.  Порой без опыта, конечно, не обойтись, но он рождает и стереотипы, затрудняющие совершенствование товаров и обслуживания.

8.  Миф  о полной компетентности начальства. Учиться посылают только подчиненных и они становятся компетентнее своего руководства.

9.  Ирония  и сарказм девальвируют самосознание  адресата. В деликатных людях  могут пробудить страх, в других  — агрессивность и негативизм. Это не на пользу делу и  отношениям.

10. Директорская  болезнь или «менеджерский синдром», а также бюрократизм и «непризавит»³.

 

 

 

 

 

 

Отличия лидера от менеджера

Все отличия  лидера от менеджера можно свести в таблицу. Менеджер должен обладать качествами лидера, а лидер не всегда обладает качествами менеджера.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План основа действия	Виденье
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы, факты	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Даёт импульс движению
Проффесионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Должны уважать	Должны обожать

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 2001.
2. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2004.
3. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М., 2002.
4. Акофф Дж. Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1995.
5. Адаир Джон. Эффективное лидерство. -М.,2003 г.
6. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс». 2000.

¹ Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 2001.

² Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2004.

³ Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М., 2002.